导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
“钱多有什么用？”这是一个在现代社会中常被提起的话题，尤其是当涉及到富豪家族、财富继承和人际关系时，问题显得更加复杂。赌王家族以其庞大的财富和众多子女而广为人知。赌王何鸿燊的17个子女不仅让人对家族的财富分配产生好奇，也引发了“多子多福”的传统观念是否成立的讨论。通过对赌王家族现状的分析，可以揭示多子多福的“真相”，并带出一个深刻的社会现实——即便财富丰厚，家庭关系的复杂性、子女之间的争斗、以及个体之间的竞争也可能带来不小的痛苦。本文将从几个方面详细探讨“钱多有什么用”这一问题，并通过赌王家族的现状来揭示“多子多福”的真相。
1. 财富与家庭关系：多子多福的误区
在传统观念中，“多子多福”常被认为是家庭幸福、财富积累的象征。尤其是在亚洲文化中，子女多常意味着家族的延续和未来的保障。赌王家族17个子女的现状却让这一观念遭到质疑。财富虽然能够提供物质上的保障，但无法避免家庭成员之间复杂的感情纠葛与争斗。
赌王家族的情况揭示了财富和家庭关系的脆弱性。尽管何鸿燊拥有无数财富，17个子女却并未能以和谐的方式生活在一起。财富的分配、权力的争夺和父亲的偏爱常常成为子女们之间争斗的根源。每个子女的生活环境、性格特点以及对财富的期待都不同，这使得“多子多福”变得越来越遥不可及。
赌王家族的情况也表明，金钱并不能消弭家庭关系中的矛盾。父亲的偏爱，母亲的影响，甚至外部社会的压力，都会加剧子女之间的竞争与嫉妒。在这种环境中，原本应是爱的纽带的亲情，反而变得扭曲，亲子关系变得疏离而紧张。
即使家庭成员中有很多财富继承者，这些子女的生活并不一定更加幸福。有些子女可能会因为财富的差异或争夺而变得痛苦，失去了人际关系的和谐，陷入了无休止的争斗。由此可见，财富并非能够解决所有家庭矛盾的问题。
2. 多子家庭的财产继承问题
财产继承问题是多子家庭中最常见的冲突来源，赌王家族也不例外。何鸿燊的财富积累使得他的子女们成为财富的继承者，而这种继承往往伴随着巨大的矛盾和争斗。
赌王的17个子女在继承过程中面对的不仅是财富的分配问题，还涉及到权力的争夺和家庭影响力的博弈。由于父亲有多个妻子和情人，每个子女的背景和利益诉求不同，因此他们之间往往产生深刻的矛盾。如何公平分配财富，成为了一个难解的难题。
财产继承的公平性和透明度问题也成为了争议的焦点。为了避免被忽视或剥夺继承权，许多子女在父亲去世后争夺遗产，甚至出现了公开的法律斗争。这种情况不仅影响了家族的团结，也使得赌王的财富反而成为了家族纷争的催化剂。
财富继承问题对家庭成员的心理状态也产生了深远的影响。有些子女因继承问题产生了心理阴影，甚至影响了他们的个人生活和事业发展。财富的价值似乎被大打折扣，反而成为家庭成员关系裂痕的根源。
3. 父母对孩子的偏爱与家庭冲突
父母对子女的偏爱是一个常见的家庭问题，尤其是在大家庭中，父母往往有意识或无意识地偏袒某些子女。赌王家族的现状恰好说明了这个问题，父亲对不同妻子所生子女的爱护程度差异，直接影响了家庭的和谐与子女间的关系。
何鸿燊对不同子女的偏爱在他的家庭中产生了巨大分歧。某些子女因父亲的偏爱而获得了更多资源和机会，而另一些子女则因为缺乏父亲的宠爱而产生了不满。这种偏爱不仅影响了子女的成长，也加剧了家庭内的竞争与矛盾。
父母对子女的不同对待可能导致子女之间的心理不平衡。某些子女可能因为父母的偏爱而感到优越，进而形成与其他兄弟姐妹的对立情绪；而另一些子女则因被忽视或未能获得足够关注，产生了嫉妒和怨恨。最终，这种家庭关系的紧张可能影响整个家族的氛围和子女的未来。
这种父母偏爱的情况，不仅对家庭关系有着深刻的影响，也对每个子女的成长产生了深远的影响。无论是父母的宠爱还是忽视，都可能让子女形成不同的性格特征和人生观，而这些都会对他们未来的人际关系和职业发展产生重要影响。
4. 财富多了，但幸福感未必提升
尽管赌王家族的财富极为丰厚，但这并未使家族中的所有成员都感到满足和幸福。财富多了，生活中的压力和挑战往往也随之增加。家庭成员因为财富问题产生的矛盾、外部的媒体曝光，以及个人心态上的变化，都可能使得这些看似光鲜的富二代生活陷入困境。
过多的财富可能会导致子女缺乏自我实现的动力。在如此庞大的财富面前，许多子女可能无法找到真正的成就感和满足感。尽管物质条件非常好，但在精神层面的满足却无法得到保障，幸福感自然受到影响。
财富带来的外部压力也是不可忽视的。作为赌王的子女，他们不仅要面对来自家族成员之间的竞争，还要应对媒体的高强度关注。生活在公众视野中的压力让他们很难保持私人生活的安宁，这也让他们的幸福感远低于外界的想象。
财富本身并不等于幸福。对于赌王家族的子女而言，尽管他们拥有大量的财富，但他们中的一些人依旧面临情感上的孤独与失落。这种困境表明，财富虽能带来物质上的享受，却不能代替人际关系中的温暖和情感上的支持。
5. 家庭成员间的竞争与嫉妒
赌王家族的情况暴露了家庭成员间因财富、地位和资源产生的竞争与嫉妒心理。特别是在多子家庭中，成员间的竞争往往会加剧。即使每个子女都拥有丰厚的物质条件，他们依然会感到不足和焦虑。
家庭成员之间的竞争源于财富分配的不均。赌王的财富虽多，但由于涉及到多个妻子和子女，这种财富分配存在一定的复杂性。子女们在分配过程中往往会因为不同的利益诉求而产生争斗，甚至有些人会觉得自己的份额不公平，进而产生嫉妒心理。
家庭成员之间的嫉妒心理往往加剧了家庭的裂痕。当某些子女获得了父亲更多的关注或财产时，其他子女可能会产生不满，认为自己的付出得不到应有的回报。这种情感上的失衡，往往会让家庭关系变得更加紧张。
随着竞争的加剧，家庭成员之间可能出现更加激烈的对立。甚至有些成员可能为了争夺财富或影响力，采取一些极端的手段。这种恶性竞争不仅让家庭陷入困境，也使得“多子多福”的观念显得苍白无力。
6. 结语：财富的双刃剑
赌王家族的现状揭示了财富并不一定能够带来幸福，反而可能成为家庭成员之间矛