导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
脆升升薯条近日因涉及孙颖莎的代言事件，深刻认识到自身在宣传过程中所犯的错误。针对相关问题，脆升升薯条公司公开道歉，并宣布将严肃处理宣传和发售过程中的问题，召回涉及问题的周边产品，并为消费者提供更正后的替换品。此次事件引发了广泛的关注，尤其是在品牌形象和消费者信任方面的影响。脆升升薯条承认由于宣传团队的疏忽，未能对宣传内容进行充分审核，导致错误信息的发布。为了恢复品牌形象，确保孙颖莎的形象不受影响，脆升升薯条决定采取一系列措施以修复此事。本文将详细阐述脆升升薯条向孙颖莎道歉的具体内容，包括公司处理问题的措施和对未来防范类似事件的规划。
1. 公开道歉与对孙颖莎的尊重
脆升升薯条公开道歉，向孙颖莎表达诚挚歉意
在出现问题后，脆升升薯条公司通过官方渠道第一时间发布了公开道歉声明，表示对事件给孙颖莎带来的困扰深感抱歉。公司明确指出，宣传活动中的不当操作，特别是在未经过严格审核的情况下发布的宣传内容，已经严重损害了孙颖莎的个人形象。作为品牌代言人，孙颖莎代表了品牌的核心价值，但由于公司的管理失误，她的形象遭遇了不应有的负面影响。脆升升薯条明确表示，将尽一切努力弥补孙颖莎及其粉丝所遭受的伤害，重申孙颖莎作为品牌代言人的重要性。
道歉背后的企业责任与担当
脆升升薯条此次道歉不仅是对孙颖莎个人的歉意，也反映了公司对其社会责任的担当。品牌代言人对于企业来说是重要的公信力象征，而此次事件让脆升升薯条深刻认识到在市场推广过程中，宣传团队必须加强管理和审核，确保所发布的每一项信息都经过严格的把关。公司此次道歉表达了对企业品牌形象的自我审视，并诚恳地向公众承诺，将持续改进和优化企业管理流程，避免类似事件的再次发生。
重新审视品牌与代言人的关系
通过此次道歉，脆升升薯条也进一步思考了品牌与代言人之间的关系。在选择代言人时，企业应考虑到代言人不仅仅是品牌的宣传工具，更是品牌形象的代言者。孙颖莎作为一位知名运动员，她的形象和公众影响力在此次事件中起到了放大作用。脆升升薯条意识到，品牌与代言人之间应当建立起更为严谨的合作机制，确保双方在宣传内容、活动安排等方面的高度一致性，以免不必要的误解和损失。
2. 严肃处理相关宣发人员
立即查明原因，严肃追责相关宣发人员
脆升升薯条公司在道歉声明中明确表示，针对本次事件，相关责任人将受到严肃处理。公司已经对整个宣传团队进行了彻底的调查，查明了事件发生的原因。初步调查结果显示，由于宣传人员在审核过程中存在疏忽，导致了错误宣传内容的发布。为了确保公司内部的管理不再发生类似失误，脆升升薯条表示将对相关责任人进行处理，并采取必要的整改措施。
优化公司内部管理，加强团队责任心
在追责的脆升升薯条也表示将加强公司内部管理，特别是在宣传和推广环节的流程规范。公司将对所有与品牌宣传相关的人员进行再次培训，强化责任意识，确保在未来的工作中不会出现类似的失误。通过内部培训和责任追究，脆升升薯条希望提升团队的专业性和责任心，为品牌形象保驾护航。
建立更加严密的审查制度
为了避免类似事件的再次发生，脆升升薯条决定建立更加严密的审查制度。在未来的品牌宣传活动中，所有内容将经过多个层级的审查，确保信息的准确性和合法性。脆升升薯条还计划引入第三方审查机构，对所有涉及公众形象的活动进行独立审核，以提高宣传的透明度和可信度。
3. 召回问题周边产品
迅速启动问题周边产品的召回程序
脆升升薯条公司在事件曝光后，迅速启动了涉及问题的周边产品召回程序。公司承诺，所有涉及孙颖莎形象的周边商品，将无条件召回，并提供全额退款或更换服务。通过这一举措，脆升升薯条希望能够最大限度地减少消费者的不满和损失，并显示出公司对消费者权益的重视。
为消费者提供更正后的周边产品
除了召回问题产品，脆升升薯条公司还将推出更正后的新一批周边商品。新商品将经过严格的质量把关，确保不会再出现类似问题。公司也会加强对新产品的宣传推广，确保所有的宣传内容准确无误，避免给消费者带来误解。
注重品牌与消费者之间的信任关系
召回问题周边产品不仅是对消费者权益的保护，更是脆升升薯条重新建立品牌与消费者之间信任关系的关键。通过积极响应消费者的反馈，脆升升薯条希望能够弥补消费者的损失，并通过优质的产品和服务重塑消费者的信任。此次召回行动也是脆升升薯条对于消费者负责态度的体现，品牌方希望通过这一措施证明自己在处理问题上的决心和诚意。
4. 补发更正的宣传内容
更正宣传内容，恢复孙颖莎形象
脆升升薯条公司表示，将重新发布更正后的宣传内容，并确保与孙颖莎形象相符。此次事件中，由于宣传内容失误，给孙颖莎的形象带来了负面影响。为此，脆升升薯条决定通过补发更正后的宣传资料，准确传达孙颖莎的代言内容，以恢复她的公众形象。
加强与孙颖莎团队的沟通与协作
为了确保更正宣传内容的准确性，脆升升薯条将加强与孙颖莎团队的沟通与协作。公司表示，未来在进行任何宣传活动之前，将与孙颖莎及其团队充分沟通，确保每一项内容都经过双方的审核和确认，避免因沟通不畅造成误解和损失。
全面优化品牌宣传策略
在重新发布宣传内容的脆升升薯条还将全面优化品牌的宣传策略。公司计划加强与代言人合作的沟通和协调，确保所有宣传内容符合品牌价值与代言人形象。未来，脆升升薯条将更加注重宣传内容的精准性和合规性，以维护品牌声誉和公众形象。
5. 总结与未来展望
总结事件处理的全过程
脆升升薯条此次事件处理过程可谓迅速且决绝，从公开道歉到召回问题产品，再到更正宣传内容，品牌方展现出了处理危机的积极态度。虽然这一事件给品牌形象带来了负面影响，但脆升升薯条通过一系列补救措施，努力恢复消费者的信任，并以此为契机加强了内部管理和外部合作。公司希望通过此次危机公关，能够让公众感受到其对问题的重视与解决的诚意。
未来提升品牌管理水平，防范类似事件
在未来，脆升升薯条将进一步提升品牌管理水平，优化宣传审核流程，加强与代言人及消费者的沟通，防范类似事件的再次发生。公司也会加大对宣传团队的培训力度，确保每一项推广活动都能够得到充分审核和把关。脆升升薯条将以此次事件为契机，进一步增强企业社会责任感，努力成为一个更具透明度和公信力的品牌。
持续优化产品与服务，重塑品牌形象
通过这一事件，脆升升薯条更加认识到产品质量和服务的重要性。公司