导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
《谁能想到，靠孙悟空火了39年的他，竟是个被塞进剧组的“关系户”》这篇文章通过详细探讨了一个因饰演孙悟空而红遍大江南北的演员的背后故事。文章从六个方面展开，揭示了这位演员如何通过“关系”进入剧组，成为“关系户”的典型案例。通过对演员成名、背后关系的剖析，以及公众对他形象的认知变化，文章分析了娱乐圈中“关系”在演员成名中的重要作用。也反映了社会对明星身份与道德评价的复杂态度。文章呼吁大众对娱乐圈复杂现象的理性理解，并提出了对明星与作品之间关系的深刻思考。
一、孙悟空角色的背后：从草根到超级明星
对许多人来说，孙悟空这个角色代表着一种特殊的文化符号，它不仅仅是《西游记》中的一个经典人物，更是整个中国乃至世界范围内深深植入人心的经典形象。许多演员曾经在这个角色上尝试过，但却很少有人像这位演员一样，在孙悟空的形象下走上了全国性的荧幕舞台。
这一角色的成功让他迅速走红，成为家喻户晓的名字。随着时间的推移，这个演员的形象也渐渐显露出更多的复杂性。不仅仅是孙悟空的形象，他本人的演艺生涯也有了诸多转折，许多人开始注意到这个演员背后并不为人所知的“关系”。这些“关系”是否是他获得如此巨大成就的关键？这是值得探讨的一个问题。
在光鲜亮丽的背后，这位演员的成功并非完全依靠自身的演技或作品的质量，很多时候，是因为他背后有着一个强大的“关系网”。无论是进入剧组的机会，还是后续的资源获取，这个“关系户”的标签逐渐在公众眼中显现，成为他星途的不可忽视的因素。
二、进入剧组的“关系户”：机遇还是必然？
娱乐圈一直以来都充满了复杂的资源与利益交换，演员能否顺利进入某个剧组，往往并不完全取决于其演技。对这位演员来说，他的“关系户”身份成为了他能够一举成名的重要因素。
“关系户”是指那些能够通过家庭背景、朋友关系、甚至是行业内的支持者而获得工作机会的人。在这位演员的案例中，进入剧组的机会似乎并不单纯依靠演技的优秀，而是通过其父亲或朋友在行业内的影响力。这种“关系”的加持，使他得以顺利接触到高质量的项目，从而在短时间内走上了巅峰。
有些人可能认为，这种“关系”只是偶然的幸运，从这位演员的长期走红来看，可以看出“关系”的重要性。即便在他逐渐失去大众关注度之后，背后的关系仍然为他提供了大量的机会，包括参与一些较为高曝光度的活动和项目。可以说，明星的成名不仅仅依赖于自身的才华，更需要一定的资源支持，而“关系户”的标签，正好揭示了这一点。
三、公众的认知变化：从“孙悟空”到“关系户”
当年饰演孙悟空的演员因角色的巨大影响力一度成为全民偶像。随着时间的推移，观众对这位演员的评价却发生了不小的转变。从最初的惊艳到后来的一些质疑，公众的认知呈现出一种复杂的变化过程。
最初，这位演员因其孙悟空的形象深深吸引了观众的目光，成为无数人心中的“英雄”。随着更多关于他背后“关系户”的信息披露，公众的态度发生了微妙变化。许多人开始对这位演员的成就提出质疑，认为他不仅仅是依靠演技获得机会，更多的是通过背后的关系网才能获得如此大的曝光。
而且，观众对明星的期望也逐渐从“演技好”转向了“真诚与努力”。当这位演员的“关系户”身份暴露后，公众不禁开始反思，这是否是一种对其他演员的不公平待遇。与一些凭实力崭露头角的演员相比，这种依靠关系获得机会的现象，显得格外引人注目。
四、娱乐圈的“潜规则”：关系与资源的交换
娱乐圈作为一个高度竞争的行业，资源和机会的分配往往并非完全由才华和努力决定。演员是否能成功出演某个角色，进入剧组，甚至获得更高层次的资源，都与其在圈内的“关系”密切相关。事实上，明星背后常常有一些不为人知的“潜规则”，这种现象不仅仅存在于这位演员身上，而是整个行业的普遍问题。
很多时候，明星能够获得机会，往往是由于某些幕后推手的支持。这些推手可能是导演、制片人，也可能是与演员有着合作关系的其他明星。他们的引荐或提携，为演员打开了大门，也为他们提供了更好的职业机会。在这位演员的案例中，显然是他的“关系”让他在众多有实力的竞争者中脱颖而出。
而这些“潜规则”不仅仅局限于演员的选拔，甚至连后续的资源调配、商业代言等机会，也往往与人脉和资源密切相关。这种情况在娱乐圈屡见不鲜，很多明星通过自己的关系网在行业内游刃有余，获得了许多人无法想象的成功。
五、“关系户”背后的争议：公平与不公平
“关系户”这一身份在社会上一直存在着较为强烈的争议。支持者认为，这种关系的建立是个人资源的一种体现，是每个人应当合理利用的社会资本。而反对者则认为，这种依赖关系的做法忽视了才华和努力，形成了一种不公平的竞争机制。
在这位演员的案例中，很多人认为，虽然他的演技并不算最突出，但因为有强大的背景支撑，他能够进入顶级剧组，获得机会。对于这种现象，部分观众提出了质疑，认为这是对其他有实力但没有背景的演员的一种不公平对待。
也有一些观点认为，演员本身也是一个商业化的产品，背后的资源和关系同样是其成功的要素之一。在这种情况下，是否应该过于苛责“关系户”身份，或者说，是否应该过分强调这些背景因素，成为了一个值得深思的问题。
六、总结与反思：演员与角色的关系如何定义？
依靠孙悟空角色成名的演员，背后充满了复杂的“关系网”故事。虽然他凭借角色在观众中获得了极大的认同，但在更深层次的行业背后，能够站稳脚跟的往往是他所拥有的关系和资源。这种现象折射出娱乐圈的一个普遍问题——资源的分配不仅仅取决于演技，更与个人背景、行业关系息息相关。
从公众的角度看，如何平衡“关系户”身份与真正的才华，如何在尊重个人能力的理解和接纳娱乐圈复杂的行业规则，仍是一个值得思考的问题。我们对明星的评价，不应局限于他们的背景，更应考虑到他们作品本身的价值以及为行业做出的贡献。