导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
潘涛，曾是东方卫视的知名主播，已离开该平台整整九年。近年来，这位深受观众喜爱的央视主播选择回归上海，开启了新的生活篇章。时光荏苒，如今的潘涛已年届54岁，并且迎来了一个全新的身份。此次文章将从多个方面分析潘涛的职业变迁、家庭生活、社会角色、个人成长、职业挑战及未来发展，力求展现一个多维度的潘涛，呈现他在不同身份下的蜕变与思考。
潘涛的故事，是一个关于转型与自我重塑的故事。虽然身处娱乐圈的高光时刻，然而这位央视主播依然选择了离开，回到上海开启第二人生。透过他的经历，我们不仅能看到一个公众人物如何在岁月的流转中不断塑造自我，还能窥见当今社会中那些从演艺行业转型的成功者所面临的挑战与机遇。本文将深入剖析潘涛的多面人生，揭示他如何在变换身份中逐步成长、追寻新的目标，并从中探讨当代职业人士的生涯转型与个人重塑的可能路径。
一、离开东方卫视后的职业转型
离开东方卫视后，潘涛并未消失在观众视野中，而是做出了职业上的大胆转型。从一位知名的电视主播转型为央视的重要新闻主持人，他的职业之路在不断变化中充满了挑战与机遇。
1. 从地方台到中央台的飞跃
潘涛原本在东方卫视担任节目主持人，深受观众喜爱，然而他并未满足于此。在离开东方卫视后，他选择了央视这一更具全国性影响力的平台。这一决策无疑是一个巨大的飞跃。虽然中央电视台作为中国最权威的媒体机构之一，竞争异常激烈，但潘涛凭借自己的专业素养和经验，成功赢得了央视的青睐，迅速成为观众熟悉的面孔。
2. 主持风格的成熟与改变
进入央视后，潘涛的主持风格发生了微妙的变化。在东方卫视时，他的风格偏向轻松和活泼，而在央视平台上，他的主持风格则更加庄重和稳重，这也与央视的整体节目氛围及观众期待相匹配。无论是新闻播报还是大型晚会主持，潘涛都以其沉稳、专业的形象，树立了自己在行业中的独特地位。
3. 从“主播”到“媒体人”的身份转变
随着时间的推移，潘涛逐渐从一个单纯的新闻主播转变为一个具有深远影响力的媒体人。他开始涉足更多的领域，包括参与制作与策划，成为了一个综合型的人物。潘涛不仅在主持方面展现出色的才华，还在传媒行业中积累了更多的经验和资源，这让他在转型过程中更加顺利。
二、回归上海：家庭与事业的平衡
回到上海，不仅是潘涛事业上的转折点，也是他家庭生活的重新开始。在繁忙的事业中，潘涛如何平衡家庭与工作，成为了他生活中的另一大挑战。
1. 与家人团聚的重要性
在央视工作的这些年，潘涛一直保持着忙碌的工作节奏。而回到上海之后，他可以更多地陪伴家人，这也是他在职业生涯中的一大愿望。随着年纪的增长，潘涛更加意识到家庭的重要性，因此他开始花更多时间与家人团聚，享受平凡的家庭生活。这不仅让他感到充实，也让他在工作中获得了更多的支持和动力。
2. 家庭支持对事业的促进作用
潘涛回归上海的决定，也离不开家庭的支持。尤其是他配偶和孩子的理解与鼓励，让他能够安心地重新审视自己的职业选择。家庭的支持不仅为潘涛提供了坚实的后盾，也使得他在面临事业决策时更加理性和稳重。
3. 亲情与事业的双重平衡
对于潘涛来说，回到上海不仅是工作上的重启，更是人生的新起点。他在上海不仅找到了事业的新方向，也重新审视了亲情与工作的关系。潘涛坦言，尽管工作依然重要，但如今的他更加懂得享受与家人共度的时光，这也让他在职业生涯的后期更加从容与自信。
三、54岁：如何面对年龄与职场挑战
在如今的职场环境中，年龄逐渐成为一项不可忽视的因素，尤其是对于像潘涛这样的公众人物而言。潘涛以其沉稳的个性和积极的心态，成功应对了54岁这一年龄带来的挑战。
1. 职业经验带来的优势
随着年龄的增长，潘涛在职场上积累了丰富的经验。他对于电视媒体行业的深刻理解，使他在面对复杂的工作任务时游刃有余。尤其是在主持重大新闻事件和晚会时，潘涛凭借多年的经验，能够迅速捕捉到观众需求，并做出相应的调整，这使他始终保持着职业的竞争力。
2. 积极面对职场压力
尽管年纪渐长，但潘涛并没有被职场的压力压垮，相反，他以更加积极的态度去应对这些挑战。他认为，年龄的增长意味着更多的责任，也意味着更多的机会。他通过不断学习新知识，提升自己的专业素养，保持了强烈的职业热情。
3. 与年轻一代的互动与学习
作为一位年长的媒体人，潘涛与年轻一代的互动也是他保持活力的重要方式之一。他不仅在节目中和年轻人合作，传授经验，还从他们身上汲取新的理念和思维方式。这种跨代的交流，使潘涛能够始终保持与时俱进，避免因年龄而被职场边缘化。
四、潘涛的新身份：从主播到社会活动家
如今，潘涛不仅仅是一个电视主播，更是一个社会活动家。他积极参与各类公益事业，关注社会问题，利用自己在媒体中的影响力发声，成为了公众人物之外的另一种角色。
1. 公益事业的深度参与
在离开东方卫视后，潘涛开始更加注重社会责任，他参与了多个公益项目，关注教育、环保等社会议题。潘涛认为，作为一名公众人物，他有责任用自己的平台和影响力去为社会贡献力量。在多个公益活动中，他用实际行动传递爱心，受到社会的高度评价。
2. 打造公众影响力的新方式
潘涛深知，单纯的新闻主持已经无法满足他更广泛的社会影响力需求。他开始利用社交媒体等新兴平台，与观众建立更加紧密的联系。通过这些平台，他不仅分享自己的生活和观点，还借此机会发起了一些社会活动，倡导正能量，推动社会进步。
3. 引领社会风潮的声音
随着年龄的增长，潘涛不仅在媒体行业中稳步前行，他也在社会活动中逐渐找到了自己的位置。他积极参与各类论坛、讲座和社会活动，成为了社会变革和正义声音的重要推动者。
潘涛从东方卫视到央视，再到回归上海后的新生活，展现了他作为公众人物的多面性。从离开电视台到投身公益事业，潘涛不仅在职场上成功转型，也在家庭与社会责任之间找到平衡。54岁的潘涛，凭借丰富的经验和不懈的努力，依然在职场和社会中扮演着重要的角色。他的故事告诉我们，年龄从来不是束缚，而是一种沉淀与升华。无论是事业的转型，还是生活的重启，潘涛都以积极的态度迎接每一个新的挑战。