导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
董卿和程前，这对曾经的情侣，曾有过6年的同居岁月。两人一度互相依赖，彼此共度了青春岁月。命运的转折让他们的境遇天差地别。董卿，凭借其卓越的主持才华，逐渐在中国娱乐圈中占据一席之地，成为广受欢迎的知名主持人。程前，却选择了一个与她完全不同的发展路径，经历了事业的低谷，逐渐退出了公众视野。这一切的变化，既令人唏嘘，也引发了人们对命运、选择与努力的深刻思考。本文将从多个方面分析董卿和程前的不同命运，探讨他们如何走向各自的天壤之别。
1. 相识相知，青春的记忆
董卿与程前相识于大学时代，彼时他们都年轻，满怀对未来的憧憬。两人性格互补，相互吸引。程前是一位才华横溢的男生，董卿则是那个从小就有着主持梦想的女孩。在大学时期，他们并肩走过了不少的日子，彼此陪伴，支持对方的理想与追求。那段时间，董卿和程前在一起时，常常讨论未来的规划，彼此鼓励着走向更广阔的世界。每个夜晚，他们共同分享彼此的喜怒哀乐，仿佛那个时候，未来无所畏惧。
生活总是充满了意外与变数。在那段时光里，董卿和程前还没意识到，命运的风向已经悄然改变。尽管曾有过很多美好的回忆，但随着时光流转，他们的选择逐渐分化，生活也开始走上了不同的轨迹。
2. 事业起步，董卿的机遇与程前的困顿
董卿的事业发展可谓顺风顺水。大学毕业后，她进入了央视，凭借其机智与灵动，迅速成为了央视的台柱子。她凭借《我要上春晚》《朗读者》等节目成为了全国知名的主持人，受到了观众的广泛喜爱。她在事业上不断攀升，成为中国娱乐圈最受欢迎的女主持人之一，极大地提升了个人影响力和公众形象。
与此形成鲜明对比的是程前的事业道路。他虽然也曾尝试进入演艺圈，但无论是作品的选择还是个人表现，都未能引起广泛的关注。程前在几次演出后渐渐被人遗忘，事业一度陷入低谷。虽然他不缺乏才华，但似乎缺少了一些关键的机遇与人脉。在事业的迷茫期，他的信心与斗志也受到了影响。此时的程前，已经很难回到那个与董卿并肩追梦的状态。
3. 情感的转折，分手后的各自选择
当事业的差距逐渐显现，董卿和程前的感情也开始出现裂痕。两人在经历了多次争执后，最终选择了分手。董卿在结束这段感情后，专注于自己的事业，努力让自己在职场上更加出色。而程前，则因情感的伤痛和事业的低谷，心态变得消沉，陷入了一段长时间的低谷期。分手后的董卿，似乎变得更加坚定与从容，她的事业一路向上，而程前则深陷自我怀疑，越来越远离曾经的舞台。
他们的分手并非因为互相不爱，而是由于彼此的成长轨迹和目标开始分歧。董卿选择了坚持自己的事业，并通过不断学习与进步，赢得了更多的机会；而程前则在情感和事业的双重压力下，渐渐迷失了方向。
4. 社会形象的对比，董卿的受人敬仰与程前的低调隐退
董卿逐渐成为了一个公众人物，她不仅仅是一个主持人，更是一个具有社会影响力的女性。她通过个人努力和才华，获得了无数荣誉和奖项。她的形象在公众眼中是优雅、智慧和专业的象征。她通过各种平台的表现，树立了坚强独立的女性形象，成为了许多人心中的榜样。
与董卿的耀眼形象相比，程前的名字似乎越来越少出现在媒体上。他选择远离公众的视线，过上了更加低调的生活。虽然他依然活跃于某些小圈子，但他与公众的距离越来越远，逐渐消失在大家的视野中。程前的不声不响，也让人对他近年来的生活产生了不少的猜测与好奇。
5. 个人选择与命运的交错
董卿和程前的差距，除了来自天赋和机遇的不同，更重要的是两人在面对生活选择时的不同态度。董卿选择了坚持自己的梦想，勇敢面对职业生涯中的挑战。她不断提升自己，抓住每一个可以发光发热的机会，最终获得了大众的认可。而程前在多次尝试后，逐渐失去了自信与动力，缺乏了对未来的明确目标。他并未在事业的低谷中坚持下去，而是选择了退出，让自己逐渐远离了那个曾经令人期待的舞台。
他们的境遇不单纯是运气与机会的不同，也体现了人在面临重大选择时的坚持与勇气。董卿选择了坚定自己的方向，而程前则在迷茫中消耗了自己的光芒。
6. 总结与反思：选择与命运
回望董卿和程前的故事，命运似乎并没有对他们二人一视同仁。无论是事业的成就还是个人的选择，董卿与程前的不同，深刻地反映了人生的无常与复杂。董卿凭借着她对事业的坚持与努力，最终在社会上获得了极高的地位，而程前虽然也曾怀揣梦想，但在关键时刻的选择与坚持，决定了他与董卿的命运之差。
这段关系和他们各自的经历，也给我们带来了一个深刻的教训：人生的路上，选择与坚持至关重要。无论命运如何波折，只有通过不断努力与选择，才能在不可预见的未来中找到属于自己的位置。