导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
近日，毛玉萍怒怼周正毅，公开斥责其导致自己破产，并揭露了一项价值十几亿的项目背后的种种骗局。毛玉萍表示，周正毅通过虚假承诺和不负责任的行为，让她投入了大量资金，最终导致自己陷入经济困境。她提到，周正毅在项目过程中频繁改变承诺，拖延进度，甚至未能兑现最基本的合作协议，最终将自己从曾经的财富巅峰推向了深渊。毛玉萍的怒怼不仅仅是一场个人情感的发泄，更是对商业诚信和合作精神的一次严厉警示。本文将从六个方面详细阐述毛玉萍对周正毅的斥责，深度分析这桩价值十几亿的项目中的骗局及其对毛玉萍的影响。
毛玉萍怒怼周正毅的背景与起因
毛玉萍与周正毅的商业合作始于一项价值十几亿的项目。初看，这似乎是一次双赢的合作，毛玉萍凭借其在业内的经验和资本，周正毅则以其商业资源和人脉提供支持。项目的前景一度被双方看好。随着合作的深入，毛玉萍发现，周正毅的承诺逐渐失去信任。毛玉萍所投资的资金不仅未能得到回报，反而逐渐暴露出周正毅在项目中种种不正当行为。随着时间推移，毛玉萍发现自己陷入了巨大的经济危机，破产似乎已成不可避免的结局。
毛玉萍对于周正毅的指责，逐步从质疑到愤怒，她的信任被彻底摧毁。在一次公开场合中，毛玉萍首次怒怼周正毅，直言不讳地指出周正毅在项目中所做出的种种承诺违背了商业诚信，甚至透露出周正毅故意拖延项目进展的行为，使得她的投资处于高风险状态。
周正毅的虚假承诺与资金流向问题
毛玉萍表示，周正毅一开始的承诺看似非常吸引人，特别是其在资金流向和项目进展上的“空头支票”。在合作初期，周正毅承诺将会有稳定的资金注入和强有力的资源支持，而毛玉萍正是基于这些承诺，才决定全力投入。随着项目的推进，资金的流向问题逐渐暴露，周正毅并未按照约定的方式投入资金，甚至在毛玉萍询问资金去向时，给出的答复总是模糊不清，迟迟没有实际行动。
毛玉萍回忆道，周正毅一度以“资金周转问题”作为借口，频繁要求延期，然而资金的流入始终没有真正实现。这种一再拖延的局面，直接导致了项目进度的停滞，最终使得原本有着巨大潜力的项目变成了一个烂尾工程。
更为严重的是，毛玉萍发觉，在她的投资款项中，部分资金并未真正投入到项目中，而是被用于周正毅自身的其他商业活动。这些资金的去向未曾得到清晰的解释，毛玉萍深感自己被彻底欺骗。
周正毅频繁改变项目计划与协议内容
除了资金问题外，毛玉萍还对周正毅频繁改变项目计划和协议内容表示强烈不满。最初，双方就项目的具体执行和未来预期有着明确的书面协议。随着合作的深入，周正毅总是以各种理由修改协议内容，甚至要求毛玉萍重新签署不对等的协议。每次修改都让毛玉萍的信任进一步丧失，但她仍然出于对周正毅的信任和期望继续投入。
毛玉萍指出，周正毅不仅改变了项目的执行路径，还在协议中加入了许多有利于自己的条款，试图通过这些变动进一步加大她的经济风险。在这些改变背后，毛玉萍认为周正毅的意图显而易见：通过不断调整协议内容，弱化自己的责任，最终让毛玉萍承担所有的损失。
这些变动极大地增加了项目的不确定性，使得原本清晰可控的投资，变成了一场充满风险的赌博。毛玉萍表示，她一度被迫接受这些修改，因为每次协商时，周正毅总是表现得十分有理有据，令她难以拒绝。
拖延与不履行承诺造成的巨大损失
毛玉萍对于周正毅最大的愤怒之一，是其在项目中的拖延行为。项目原定的交付期一再推迟，而周正毅对此始终没有给出明确的解释。毛玉萍透露，项目进度的拖延不仅让她错失了其他投资机会，还导致了她在资金流动上的困难。随着时间的推移，毛玉萍的投资风险加剧，而周正毅的沉默和回避责任的态度令她无可奈何。
毛玉萍认为，周正毅的拖延行为并非偶然，而是他故意在推迟项目的关键节点，以此获得更多的资金注入。这一行为直接导致毛玉萍在项目中的投资价值大幅缩水，原本10几亿的项目，在拖延和资金缺口的影响下，几乎没有任何实际收益。
周正毅未能履行最基本的商业承诺，包括提供定期的项目进展报告和透明的财务审计。这些承诺本应保障毛玉萍的投资安全，但最终却成为了空话，导致毛玉萍最终陷入了困境。
毛玉萍的破产与周正毅的责任
随着项目的失败，毛玉萍面临着破产的困境。她不仅失去了投资的资金，还陷入了巨额的债务危机。毛玉萍认为，周正毅应为自己的行为负责，尤其是在项目失败的过程中，他未能兑现任何承诺，甚至在合作结束时态度冷漠，丝毫没有表现出应有的商业责任感。
在公开斥责周正毅时，毛玉萍表示，自己曾将所有希望寄托在这个项目上，然而周正毅的不断失信，最终让她的财富化为泡影。她对周正毅的商业道德和行为深感失望，认为他不仅仅是一个没有信誉的商人，更是一个在他人痛苦面前毫无愧疚的人。
毛玉萍的破产并非偶然，而是周正毅在项目中所做的种种违规行为的必然结果。她呼吁商业社会对这种失信行为给予更多的警惕，并保护投资者的权益。
毛玉萍怒怼周正毅的意义与警示
毛玉萍的怒怼不仅仅是对个人失落的发泄，更是对商业社会诚信缺失的一次深刻反思。她在公开场合揭露周正毅的种种不法行为，意在警醒更多的投资者，尤其是那些初涉商场的年轻创业者。在商界，信任和责任是建立长期合作的基石，而周正毅的行为，恰恰是对这种基本原则的践踏。
毛玉萍的公开声明，引起了社会的广泛关注，也让更多人开始反思商业合作中的风险与防范机制。她的遭遇告诉我们，投资需谨慎，商业合作需保持高度警觉，避免陷入无谓的陷阱。
毛玉萍通过自己的经历，展示了一个商界成功人士在遭遇失败时的坚韧与勇气，她的怒怼也向社会传递出一个重要的信息：在商业世界里，诚信是最不可侵犯的原则。