导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
在当今的影视圈，演员们的表现总能引起观众的关注和热议，而有些角色与情节更是打动了无数观众的心。近日，热依扎在某部剧中的“女儿去世”一幕，因其情感深刻且震撼人心的演绎，引发了全网的广泛讨论。而其中，孙俪曾在该剧前期的一段落泪表演，也成为了网友们的关注焦点，大家纷纷称赞：“孙俪当年的泪没有白流”，这让这段戏再度获得了巨大的关注和赞誉。
我们需要了解的是热依扎这段戏的背景和情感层次。热依扎的角色在剧中的情感层面复杂，尤其是在面对失去女儿的巨大痛苦时，演员的表现成为了整个剧情的情感支撑。而这段戏，也在剧中获得了观众和评论家的高度评价。接下来，我们将从多个方面对这段戏做详细的阐述，以更全面地理解其为何如此引人入胜。
热依扎的情感爆发与细腻表现
热依扎以其精准细腻的演技，成功地将一个母亲面对失去女儿的无助、痛苦与愤怒展现得淋漓尽致。她没有过度渲染情感，而是通过微妙的表情、眼神的变化以及肢体的颤抖，把角色的悲痛层层递进，让观众在短短几分钟内感受到了一个母亲心碎的痛楚。这种真实的情感呈现，迅速引起了观众的共鸣和感动，也让她的演技得到了更多的肯定。
每一场爆发性的情感戏，对于演员来说都是一次巨大的挑战。热依扎的这一段戏，并不仅仅是通过哭泣和愤怒来表现痛苦，而是通过更细腻的情感变化来刻画角色的内心世界。比如，在剧中，她的眼神从茫然到逐渐明朗，再到最后的痛苦和麻木，这一过程的转换非常自然，极富层次感。
孙俪的影响力与过往表演
提到这段戏，孙俪的泪水就成了一个不可忽视的元素。孙俪在剧中曾有过一段精彩的泪水戏，虽然那时她的角色并未真正体验失去孩子的痛苦，但她的表演已能将这份情感完全释放出来，给观众留下了深刻的印象。很多人认为，孙俪当年的泪水为后续热依扎的演出奠定了基础，尤其是在角色设定和情感铺垫方面，孙俪的努力并未白费。
孙俪的表演风格注重情感的真实与细腻，她的泪水往往不需要过多的台词，只需要一个眼神、一种动作就能够让观众感受到人物内心的痛苦。这种精湛的演技，也为后来的演员们树立了一个榜样，尤其是热依扎，她的情感流露与孙俪的“泪”形成了鲜明的对比却又相互补充，为整部剧增添了浓厚的情感色彩。
剧本与情节的紧密配合
除了演员的精彩表现，这段“女儿去世”戏的成功也离不开剧本和情节的精心设计。编剧通过巧妙的剧情设置，让观众对角色的情感产生了强烈的共鸣。失去孩子的悲痛在剧中不仅仅是一个单纯的情节，它深深地牵动着每个观众的内心。
尤其是在这一幕戏中，剧本的安排非常巧妙，先是通过一段平静的对话铺垫情感的变化，然后突然间传来噩耗，整个气氛迅速转变，让观众仿佛与剧中的人物一起经历了情感的起伏。这种突如其来的悲痛，恰到好处地将人物的情感状态暴露出来，剧本和演员的配合无疑是成功的关键。
观众的强烈情感反应
这段戏不仅在剧中的情感深刻打动了角色，也深深打动了广大观众的心。许多观众在观看这段剧情时，纷纷表示被其触动，不少人表示自己忍不住泪目。尤其是对于那些有过失去亲人的经历的观众来说，这段戏的情感尤为真实与共鸣，他们看到了自己曾经经历的痛苦，也通过这段戏找到了情感的释放。
更有不少网友在社交平台上分享了自己看完这段戏后的感受，纷纷为热依扎的演技点赞，并表示她的表演让自己深刻感受到母爱的伟大与无法言喻的痛苦。这种情感反应，直接证明了这段戏在全网的火爆程度，也使得剧集的热度不断攀升。
热依扎的演技突破与成长
热依扎自出道以来，凭借其扎实的演技和不拘一格的形象塑造，逐渐从一名新人演员成长为业界的实力派。这一段“女儿去世”戏却被视为她演技的一次突破。她能够准确地捕捉到角色内心的波动，并将其通过细腻的表演展现出来，远远超出了观众的预期。
这一段戏展示了她对角色的深刻理解与情感的真实传递，也让观众看到了她作为演员的成长与进步。她的演技不仅限于表面上的情感爆发，更重要的是她对角色内心世界的洞察力，成功地让观众感受到了角色从震惊到愤怒，再到无尽痛苦的情感波动。
剧集整体表现与评价
虽然热依扎的“女儿去世”戏成为了剧集中的亮点，但整部剧的表现也得到了观众的高度评价。剧集整体的情节设计和人物刻画相得益彰，每个角色的情感发展都非常自然，尤其是在一些情感戏的安排上，处理得既真实又细腻。剧集通过对人物内心世界的深刻剖析，让观众不止是看一场故事，而是感同身受。
这种情感的深度与层次，帮助这部剧取得了良好的口碑，也为观众提供了一次视听与情感的双重享受。每一位演员的表演都为剧集注入了生命力，而热依扎的表现无疑是其中最为精彩的部分之一。
