导读 香港家族企业用百年兴衰史，写就了一部企业传承的 " 实践教科书 "。本文以李兆基、郑裕彤、李锦记等商业家族为镜，揭示了基业长青背后的系统性工程——传承不仅是财富交接，更是制度、文化与人性的精密平衡。作者 | 李海涛，长江商学院院长来源 | 经济观察报从 19 世纪 40 年代至今，香港历经 180 多年的现代经济发展，虽道路曲折，但取得了国际公认的成果，也涌现出一批持续经营多代的家族企业。在 2024 胡润中国 500 强企业中，有 42 家企业历史超 50 年，其中 70% 来自香港和中国台湾；有 6 家企业历史超百年，还有 1 家超 90 年，这些企业均来自香港。掌管恒基兆业的李兆基家族、掌控九龙仓的包玉刚家族、创办李锦记的李文达家族、拥有周大福珠宝品牌的郑裕彤家族，以及长期占据华人首富位置的李嘉诚家族等，都是其中的典型代表。其中，创业时间最早的当属 19 世纪中期成立的香港中华煤气（1862 年），后于 1983 年被李兆基家族收购全部股权；最晚的则是 1929 年起步的郑裕彤家族相关企业。历经百余年持续发展，香港家族企业经历过完整的经济周期，其发展历程普遍比内地企业更长，在企业传承方面也积累了丰富的正反两方面经验教训。鉴于香港与内地文化同宗同源，香港家族企业的传承经验对内地具有独特的参考价值。股权传承：从 " 一碗水端平 " 到信托设计企业所有权（股权）的传承是家族企业传承的关键环节。在这方面，香港商业家族经过漫长探索，逐渐摸索出现代化的股权传承方式。经验的积累往往始于失败案例。早期，香港商业家族常见的做法是均分股权，创办于 1942 年的镛记烧鹅便是典型。创始人甘穗煇育有三子一女（也有说法是三子二女），即长子甘健成、次子甘琨礼、三子甘琨岐和女儿甘美玲。2004 年，甘穗煇去世，他希望长子甘健成和次子甘琨礼能精诚合作、共创家业，于是进行了自认为公平且高效的股权分配：长子甘健成和次子甘琨礼各持 35% 的股份，遗孀麦少珍及三子甘琨岐、女儿甘美玲各持 10%。此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨礼取得他们共计 20% 的股份，股权增至 55%，成为公司最大股东；长子甘健成仅获得母亲的 10% 股份，股权增至 45%。兄弟二人因经营理念不合产生矛盾，甘健成要求退股，但因价格问题无法达成共识，两兄弟最终对簿公堂。诉讼期间，甘健成去世。2012 年，香港高等法院判决镛记归甘琨礼所有。然而，诉讼使家族形象受损。甘琨礼与甘美玲兄妹因官司与母亲疏远，甘家第三代基本不再往来。甘健成的两个儿子离开镛记自立门户，与镛记形成竞争关系。尽管甘琨礼希望以连锁形式扩大企业规模，但受内外部因素影响，现今镛记仍只有少数几家店铺。可见，" 一碗水端平 " 的股权传承方式弊端重重，最终给企业运营带来难以挽回的影响。除了平分股权，香港家族企业在传承企业所有权时也较早运用了信托，但同样经历了一个学习过程。创建于 1963 年的新鸿基地产便是典型案例。创始人郭得胜 1990 年去世，他生前将价值数百亿元的集团股权锁入郭氏家族信托，规定不可分拆、不准出售，受益人包括其遗孀邝肖卿和三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联及其家人。郭得胜希望通过信托绑定受益人，实现家族财富的顺利传承。但长子郭炳湘经历变故后身心受创，与母亲和两个弟弟在企业经营上产生重大分歧，最终三兄弟内斗。为解决纷争，2010 年 10 月，邝肖卿宣布重组郭氏家族信托基金，将 43% 的股权一分为三，分别分给 " 郭炳湘的家人 "" 郭炳江及其家人 " 和 " 郭炳联及其家人 "。" 的 " 与 " 及 " 一字之差，差别明显。2014 年，邝肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集团股份，才使信托得以稳定运行。相较之下，曾与郭得胜共同创业的李兆基家族对信托的运用更为成熟。李兆基家族名下的主要资产为恒基地产，通过恒基兆业有限公司（单位信托）控制相关家族企业。三家位于开曼群岛的信托协助李兆基家族实施家族治理。李兆基的两个儿子李家杰、李家诚各占 50% 的信托受益比例，而非实际持股股份，且受益比例每五年根据他们对家族企业的贡献动态调整；对有特别贡献的家族成员，还有额外分红奖励；家族信托的对外重大决策需李家杰与李家诚共同签字，单项投资不得超过 50 亿元；每新增一位家族成员可获得价值 2 亿元的成长基金，鼓励家族成员繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的 10% 进行捐赠，践行家族价值观，提升家族社会形象。相较于郭得胜家族初期过于刚性的信托设计，李兆基家族的信托机制考虑到了家族和企业发展的方方面面。得益于这份成熟的信托设计和良好的家族治理，李兆基家族实现了企业和财富的顺利传承。2015 年，李兆基宣布交棒安排，长子李家杰负责内地业务，次子李家诚负责香港业务。2019 年，李兆基正式退休，两个儿子共同担任恒基兆业联席主席和董事总经理。2025 年 3 月，李兆基逝世，家族上下两代顺利交接，未引起任何风波。无独有偶，周大福、新世界地产等产业的控制家族郑裕彤家族，也通过海外信托实现了对家族企业的股权控制。虽然其旗下部分企业管理层近年来有所变化，但得益于成熟的信托机制，股权未受影响，家族对企业的掌控权始终如一。此外，李嘉诚家族也依靠系统的信托设计实现了家族资产的传承。多子女家庭：股权传承修枝剪叶，管理权分工不分家作为信奉 " 多子多福 " 的华人文化地区，香港商业家族一个不可回避的问题就是多子女家庭如何进行股权和管理权的传承，其中包括有多个儿子、女儿的传承，以及只有女儿的传承。前者的主要问题是如何在能力与志趣各异的家族后代中选出企业实控人；后者则是如何将企业股权、管理权合理交接给女儿、女婿。一般而言，有儿有女的商业家族随着成员增加、规模扩大，会经历 " 修枝剪叶 " 的过程，即通过购买等方式将股份集中于有能力、有意愿掌控家族企业的后代手中。成立于 1906 年的利丰集团便是典型案例，由冯氏家族控股。1972 年，家族三代冯国经、冯国纶进入家族企业，希望推动利丰改革成为现代化企业。但兄弟二人股权仅占 13.8%，难以进行变革。除冯氏兄弟外，其他家族成员多为被动持股，对公司管理参与不深。于是，冯氏兄弟通过贷款购买流通股权，再与家族成员一一协商，以 80% 的溢价收购其他家族成员股份，公司实现私有化后再上市融资，实现利丰转型。然而，虽然家族企业得以保全和持续发展，但这种 " 修枝剪叶 " 给家族成员带来痛苦和挣扎。冯国经、冯国纶兄弟曾坦言：" 这是我人生中最难熬的两年。" 其他家族分支成员脱离利丰集团后，过着平凡生活，与掌控企业的家族分支渐行渐远。家族企业传承未能与家族治理同步，是家族部分离散的主要原因。另一个 " 修枝剪叶 " 的典型案例是李锦记。该企业由李锦裳创立于 1888 年，迄今已传承至第六代，发展了 137 年。1972 年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李锦裳三子李兆南以 240 万的价格收购两个哥哥 66.7% 的股权，家族元气大伤。但李兆南得以重整公司，李锦记进入快速发展时期。1984 年，家族第三代李文达赠送弟弟李文乐 40% 股权，兄弟二人共同管理公司。后李文乐因患病要求清算股权，李文达只得贱卖资产，以 8000 万元收购股份。进入新世纪后，李文达四子李惠森与父亲企业经营理念不合，要求分家，经多次沟通后回心转意。李文达在经历帮助父亲购买两位伯伯的股份、购买自己兄弟的股份和儿子要求分家后，痛定思痛，开始着手家族治理，设立了完整的家族股权继承、流转、内部激励等制度，使李锦记进入稳定发展阶段，家族也顺利传承至第六代。股权传承需要 " 修枝剪叶 "，管理权的传承则需要 " 分工不分家 "。以郑裕彤家族为例，虽然外界对其旗下企业新世界地产的频繁 " 换帅 " 关注颇多，但从企业股权看，郑裕彤家族依然牢牢掌控着包括新世界地产、周大福珠宝、周大福创建等在内的郑氏家族产业。从管理权看，尽管引入了职业经理人，但郑家后人仍担任重要企业管理职位。如郑裕彤长子郑家纯一脉，长女郑志雯执掌瑰丽酒店集团和周大福珠宝，次子郑志明担任新联建联席 CEO，三子郑志亮 2024 年进入周大福珠宝负责北亚业务。郑裕彤次子郑家成一脉，长子郑智恒与郑志雯一起在周大福珠宝工作，次子郑志谦也在新世界中国工作。有儿有女的家庭可以 " 分工不分家 "，若商业家族后代都是女儿呢？一代 " 船王 " 包玉刚家族便是典型案例。包玉刚与妻子黄秀英生有四个女儿，为传承家业，夫妇设置了五个家族信托，一个作为家族信托主体，其他四个交给四个女儿和女婿管理，分别掌控各自旗下企业：大女儿一家获得环球航运生意，二女儿一家获得会德丰与九龙仓的地产，三女儿一家获得家族贸易生意，四女儿一家获得家族金融投资生意，每个女儿的家庭都有独立事业，互不干涉。在各女儿的信托文件中，包玉刚加入条款：信托的控制权和收益权归女儿所有，企业的管理权全权由女婿负责。在这样严密的信托设计下，包玉刚家族实现了顺利传承。包玉刚去世后，女婿之一吴光正也遵循儿女各有产业、互不干涉的传承原则：儿子吴宗权继承会德丰与九龙仓，次女吴宗恩继承连卡佛（LaneCraw－ford）及载思时装（JoyceBoutique），长女吴宗明分配其他资产，同样实现了顺利传承。吴光正曾坦言：" 分家是一门艺术，要注意让彼此均可各尽所长。子女分开后，不论好坏，各自负责，一分耕耘一分收获。"尽管香港商业家族普遍多子女，但个人能力与志趣未必能持续支撑企业经营和家族发展，再加上个人健康、意外事故等因素，香港商业家族仍会面临某个代际缺乏合格接班人的局面。创立美心餐厅的伍氏家族便是代表之一。该餐厅由伍舜德、伍沾德兄弟创立于 1956 年。早在上世纪 70 年代，伍氏家族就开始规划传承，但由于种种原因，家族二代未能出现合适的接班人选。进入上世纪 90 年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，决定加快步伐，采用 " 隔代传承 " 方式，将家业从一代直接传至三代。按照计划，2000 年，伍舜德辞去集团主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍伟国晋升为董事总经理，负责企业日常管理。2008 年，伍伟国就任美心集团董事局主席，正式接管美心集团。虽然历经波折，但在 " 隔代传承 " 理念支持下，伍家实现了顺利传承。家族治理：从家规家训到家族领导人与企业传承类似，香港商业家族的家族治理也经历了学习过程，主要包括设立家规家训和确立家族领导人。前者以李兆基家族、李锦记家族为代表，后者的典型案例是新鸿基地产创始人郭得胜的夫人邝肖卿。如前所述，李兆基家族在信托文件中已写明重要家族规约，涵盖企业股权分配、流转、家族（企业）大事决策机制以及家族对公益慈善的承诺。李锦记家族则建立了一整套家族治理机制。首先确立家族价值观：务实、诚信、永远创业精神；思利及人，造福社会，共享成果。其次设立完整的家族宪法，规定股东必须具有李家血缘，不限男女；若股东退出，股份由公司回购；家族成员需拥有外部 3 — 5 年工作经历后才可进入家族企业，入职程序和考核与非家族成员一致；家族委员会优先推举有兴趣的家族精英进入，可聘请外部非执行董事，主席由家族成员担任；家族宪法修订需 75% 以上家族委员会成员同意等。除了正式的家族宪法，还有非正式的家族规约，要求家族成员不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情。其中，不要晚婚主要是建议，不准离婚和不准有婚外情是家族成员参政议政的必要条件，违反者就要自动退出董事会。此外，李锦记家族还设立了系统的家族治理机构。家族委员会作为家族内部沟通平台，以区分家族与董事会决策。每季度召开一次会议，每次 4 天，由家族成员轮流主持。学习与发展平台负责家族成员的学习和培训，有集体学习和个别培养两种形式，负责人由第四代成员轮流担任。家族议会从属于家族委员会，是所有家族成员的沟通平台，不定期举行会议，讨论需所有成员参与的内部事务。家族基金会负责家族慈善事务，践行家族 " 思利及人 " 的价值观。家族投资公司负责家族企业外的投资和未来
李思思，这位曾在央视享有高人气的主持人，近日因从央视辞职并接商业演出活动而引发热议。许多人认为她失去了央视的“光环”，但经过深入分析后，我们发现，李思思的这一举动实际上是非常聪明的战略决策，体现了她对于个人职业规划的深刻思考与高瞻远瞩。她不仅能够借助商演增加个人收入，还能够实现更大的事业自由与多元化发展。我们将从多个方面深入剖析李思思的决策背后的智慧，发现她的聪明之处。
1. 职业发展的战略布局：从央视到商演，步步为营
李思思选择离开央视这个“铁饭碗”，转向商演的决定并非一时兴起，而是经过深思熟虑的战略布局。作为一位资深主持人，李思思积累了丰富的电视经验和公众影响力，这些都是她转型过程中至关重要的资本。商演的收入远高于电视节目主持，尤其是她已经获得了大量的知名度和粉丝基础，这使得她在接商业活动时有了更多的议价空间。
商演虽然短期内看似不如央视光环那么稳定，但却可以为李思思提供更多的自由空间。离开央视意味着不再受到平台约束，她可以选择与更多品牌合作，甚至能够跨足更多领域，例如代言、演出、甚至创业等。这种自由不仅为李思思带来了更多的收入，还让她的职业生涯变得更加丰富多彩。
商演能够帮助李思思增加个人品牌的曝光度。通过与不同企业的合作，她能够借助商业活动扩大自己的社会影响力，同时也能够积累更多的经验，进而提升个人的综合素质和行业地位。这一切都为她未来的发展打下了坚实的基础。
2. 职业独立性：放下央视束缚，成就更自由的未来
李思思离开央视，正是为了摆脱那个高度集中、标准化的工作模式。央视作为一个国有电视台，对于主持人的要求相对统一且严格，主持风格和节目内容都有很强的约束性。对于一个有着强烈个性和多元化兴趣的主持人来说，这种束缚或许会限制她的发展空间。
相比之下，商演领域给了李思思更多的自由。在商演中，主持人不仅能根据自己的风格调整节目的内容，还能根据不同品牌的需求展现多样化的表现方式。她可以在不同的活动中尝试不同的形象，从而积累更多的经验，甚至可以尝试跨界发展，打造属于自己的品牌和商业帝国。
李思思的决策正是基于对未来更大独立性的追求。她在央视的黄金时期已经得到了足够的认可，接下来的目标是创造一个更自由、更能发挥自己特长的职业生涯，而不是在一个受限的体制内继续沉淀。
3. 增强个人品牌：将影响力扩展至更广阔的舞台
李思思接商演的另一大聪明之处在于，她的商业价值不仅仅局限于电视节目。通过商演，她能够将自己的影响力扩展到更多的行业和领域。例如，她参与的一些品牌活动，尤其是跨界的商业合作，能够让她的名字在更广泛的受众中得到传播，打破了传统电视节目的局限性。
商演活动通常涉及大量的明星代言与品牌推广，这使得李思思能够在维持主持人身份的拓展更多的职业维度。她的形象可以与不同品牌和产品绑定，从而提升她在消费者心目中的地位与影响力。通过这种方式，她不仅积累了财富，也为自己塑造了一个独立、强大的个人品牌。
在长期的发展中，李思思也能够通过积累的商业合作资源，逐步积累自己的“资源池”。这一切将为她未来的更多商业活动与创业项目打下了坚实的基础。她的品牌价值将随着时间的推移不断增长，达到更高的行业地位。
4. 个人兴趣的实现：不仅仅是“主持人”
李思思的聪明之处还在于她的多元化发展，她并不满足于单一的主持工作，而是希望在多个领域寻找突破。在离开央视后，她通过商演、代言等方式，将自己的兴趣爱好与职业发展相结合。她不仅能主持，更能参与到品牌设计、市场营销等工作中，拓宽了自己的职业边界。
她对艺术、文化的深厚兴趣，也为她在商演领域的跨界提供了可能性。她可以在某些品牌活动中，不仅仅是站在台上主持，还可以以独特的艺术视角为活动增添亮点，成为一名跨界的文化创意工作者。通过这样的转型，李思思能够更好地实现自我价值，也能在职业生涯中找到更多的成就感。
李思思也利用她的公众形象，参与到慈善事业和社会活动中，这不仅让她在事业上有更多的亮点，也在社会责任感方面展现出她作为公众人物的魅力与担当。
5. 经济效益的提升：从央视到商演，收入增倍
对于李思思来说，从央视转向商演的一个重要原因就是经济效益的提升。作为央视的主持人，虽然她享有较高的知名度，但长期下来，固定的薪资与工作方式却限制了她的收入增长。而商演则给了她更高的收入空间。
通过商演，李思思不仅能够参与到更多品牌的合作中，还能够根据活动的重要性和规模，获得高额的代言费用。随着她个人影响力的不断增加，这些合作的收入也在水涨船高。而商演的项目形式多样化，使得她的收入不仅仅依赖于一次性的电视节目主持，更可以通过长期合作的方式，获得稳定的现金流。
在这种模式下，李思思的经济收入得到大幅提升，并且实现了财务自由。她能够依靠个人的商业价值，获得更多的投资机会，进一步提升自己的财富。
6. 不惧挑战，勇于创新：走出传统主持人的舒适圈
李思思的聪明之处还在于她敢于打破常规，勇于面对挑战。她从央视离开，选择进入充满竞争与不确定性的商演市场，这本身就是一次勇敢的突破。在传统的娱乐圈中，许多人都依赖于传统的电视节目主持来维持自己的影响力，但李思思却选择了不同的道路。
她在面对不确定性的挑战时，依然能够保持冷静，并以积极的态度迎接新机遇。李思思的这种勇于创新的精神，让她在商演中得以独树一帜，成为了一名多才多艺、充满活力的公众人物。
她的成功不仅仅是依赖于她的主持才华，更重要的是她敢于创新、敢于挑战的勇气，这种不安于现状的精神正是她在商演中取得成功的重要因素。
李思思的聪明选择，为未来奠定了基础
深扒李思思的职业转型，我们不难发现，她之所以做出从央视到商演的选择，并非一时冲动，而是经过深思熟虑的智慧决策。她不仅获得了更高的经济效益，还通过跨界发展实现了个人品牌的扩张。李思思的选择充分体现了她对于自己未来职业生涯的精准把握与高瞻远瞩。她的转型之路为我们展示了一位成熟职业人士如何在不断变化的社会环境中，通过不断创新与调整，成功找到属于自己的新天地。