导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
胡海泉：韬光养晦十几年，原来他才是娱乐圈里最狠的那个
胡海泉，作为中国娱乐圈的一位重要人物，一直以来都给公众一种低调、内敛的形象。仔细观察他在圈内的表现，我们不难发现，胡海泉的“能装”远超一般人的理解。几十年的沉淀，背后不仅仅是“沉默寡言”，更有一种蓄势待发的睿智和狠劲。从最初的歌手身份到如今的全能艺人，胡海泉始终巧妙地操控着自己的形象和事业，最终揭示了他潜藏已久的狠劲和智慧。本文将从多个方面探讨胡海泉为何能装，并分析他如何在娱乐圈中运筹帷幄，韬光养晦多年，最终登上了更高的舞台。
一、从歌手到全能艺人，胡海泉的多面发展
胡海泉的音乐才华毋庸置疑，尤其是在早期的“水木年华”组合中，他的音乐创作和表演才华得到了广泛认可。尽管他的音乐事业有了相当的成就，胡海泉并没有停留在单一的歌手身份上，而是通过多元化的选择和不断的自我拓展，逐渐形成了自己独特的全能艺人形象。
胡海泉逐步涉足影视剧和综艺节目。他不仅担任过电影的制片人和导演，还积极参与了多个热门综艺节目的录制，这些经历让他获得了更多的曝光与认可。在娱乐圈这个竞争激烈的环境中，胡海泉能够迅速适应和转型，体现了他的智慧与深思熟虑的长远眼光。
胡海泉还在商业领域展现了极大的潜力。他不仅投资了多家影视公司，还通过自己的品牌战略，涉足了餐饮、娱乐等多个行业。如今的胡海泉，已经不单单是一个歌手或演员，而是一个真正的全能艺人，商业头脑和娱乐圈的多重身份让他在圈内的影响力越来越大。
二、低调却不失锋芒，胡海泉的战略性隐忍
“韬光养晦”是许多人对胡海泉的第一印象。在他的公众形象中，胡海泉总是显得低调而克制。无论是接受采访还是出席活动，他都给人一种温和、谦虚的感觉。这种低调的背后，实际上是胡海泉深思熟虑的战略性隐忍。
胡海泉从不轻易暴露自己的真实想法和目标，而是始终保持一种耐心等待的姿态。尽管他在事业上取得了不少成功，但他始终没有在公众面前展示过多的骄傲或急功近利的迹象。相反，他更喜欢通过沉淀和积累来增强自己的实力，等到适当的时机一举爆发。这种隐忍和低调，是他在娱乐圈立足并逐步拓展自己影响力的关键。
在竞争激烈的娱乐圈，胡海泉始终能保持冷静，并且不断地积蓄能量。正是因为他深知娱乐圈的残酷与变幻莫测，所以选择了这条“深藏不露”的路线。他让自己处于一个长期“养精蓄锐”的状态，等到合适的时机，他便会发力，一步步实现自己的宏大目标。
三、巧妙的形象管理，胡海泉的公关手腕
除了隐忍的战略，胡海泉的形象管理也是他在娱乐圈成功的重要因素之一。胡海泉非常清楚，作为公众人物，如何管理好自己的形象对于事业至关重要。无论是选择曝光的时间，还是对外界舆论的回应，他都做得非常精妙。
胡海泉在公众面前的形象一直保持得非常稳妥。他从未做过任何过于张扬的举动，也没有参与过太多争议性的事件。反而，他总是通过积极参与公益事业、发表理性看法、展现亲民形象来获得大众的好感。通过这种“低调务实”的方式，他成功塑造了自己作为一个成熟、有责任感的公众人物的形象。
胡海泉非常擅长与媒体打交道，尤其是在面对负面新闻时，他总是能够巧妙地应对，从不轻易暴露自己情绪的一面。在娱乐圈中，能够控制住自己的情绪、巧妙应对舆论压力的人，往往能够更加持久地站稳脚跟。
四、深谋远虑的投资眼光，胡海泉的商业版图
胡海泉的成功不仅仅体现在娱乐圈的演艺事业上，他更是一个拥有敏锐商业眼光的投资者。通过多年的打拼，他积累了相当可观的财富，并将其用于多个投资领域。特别是在影视、音乐、餐饮等多个行业，胡海泉的投资往往都能够取得不错的回报，进一步巩固了他在娱乐圈的地位。
从早期的影视项目到如今的企业投资，胡海泉在商业领域的布局非常广泛。他懂得如何选择具有潜力的项目，并且能够在恰当的时机做出决策。这种深思熟虑、敏锐的眼光，使得他不仅仅是一个在台前亮相的艺人，更是一个在幕后运筹帷幄的商人。
胡海泉的商业嗅觉极其敏锐，他在娱乐圈积累的经验，使得他能够更加精准地把握市场的动态，从而做出高效的投资决策。这种深谋远虑的投资眼光，足以让他在未来的事业中保持强大的竞争力。
五、建立自己的团队，胡海泉的战略联盟
除了个人的努力，胡海泉还非常重视团队的建设。在娱乐圈，能够拥有一支强大的团队支持是非常重要的，而胡海泉显然深谙此道。无论是在音乐制作、影视项目的策划还是商业合作中，胡海泉都非常注重团队的力量。
他深知，单打独斗很难在这个复杂的娱乐圈中站稳脚跟，建立一个专业、高效的团队，才是长期成功的保障。胡海泉不仅自己不断提升个人能力，还注重吸引一批行业精英为自己服务。这些人在幕后支持胡海泉的事业，让他能够在激烈的竞争中脱颖而出。
通过建立一个强大的战略联盟，胡海泉成功实现了资源整合，使得自己的事业得以不断扩展。这种团队精神和战略合作，帮助胡海泉在娱乐圈的舞台上越走越远，最终走到了更高的层次。
六、胡海泉的真正“狠劲”：无声的力量
胡海泉的“狠劲”并非直接表现为某种暴力或极端行为，而是一种无声的力量。他的狠劲体现在他对事业的执着、对自己目标的坚持以及对细节的苛求。在娱乐圈，很多人都在追逐短期的荣耀与成功，但胡海泉则从来不急功近利，始终保持清晰的长远规划。
胡海泉的“狠劲”还体现在他对人性的深刻理解。他懂得如何运用自身的优势，如何在复杂的圈内关系中巧妙应对。他并非通过过度的曝光或者强烈的竞争来赢得地位，而是通过默默的积累、稳扎稳打的步伐一步步攀升。
正是这种内敛的“狠劲”，让胡海泉在娱乐圈里脱颖而出，最终证明了他才是那个最有深度和智慧的人。他以一种近乎冷静的方式，完成了对事业的布局和对人生的追求。
通过对胡海泉的分析，我们不难发现，胡海泉的成功不仅仅依靠才华和运气，更重要的是他深思熟虑的战略布局。无论是在演艺事业上的转型、形象管理上的高明手段，还是在商业投资上的精准决策，胡海泉都展现了他在娱乐圈中最狠的那一面。几十年的韬光养晦，最终使得他站在了更高的位置，而这一切的背后，都是他长期积累的智慧与力量。胡海泉的故事告诉我们，成功往往不是一蹴而就的，而是通过不断积淀、耐心等待，最终才能迎来属于自己的辉煌。