导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
《巴图：我不怨父亲英达，也不嫉妒弟弟英如镝，更没必要认祖归宗》这篇文章，主要探讨了巴图对于家庭关系、身份认同以及自我独立的看法。文章从多个角度分析巴图为何没有怨恨父亲英达，也不嫉妒弟弟英如镝，同时也不觉得有必要因为家族背景而认祖归宗。巴图的内心世界充满了自我接纳与独立思考，他认为个人的成就和生活应该由自身努力来决定，而非依赖于父辈或家族背景的影响。文章通过六个小标题深入分析了巴图对家庭的态度、父亲的影响、弟弟的关系以及个人认同感，最终提出了巴图在面对传统和家族期望时所持的独立立场。
正文
1. 家庭关系的自我认知：不怨父亲，也不嫉妒弟弟
巴图从小生长在一个复杂的家庭环境中。尽管父亲英达在娱乐圈的地位显赫，许多人认为巴图可能会因父亲的影响而有所依赖，但巴图却始终保持着独立的心态。他明白父亲有着自己的生活与选择，他也清楚，自己不能总是生活在父亲的阴影下，甚至需要在某些方面做出自己的决定和选择。
巴图没有怨恨父亲，这并不是因为他对父亲的行为有任何宽容，而是他从小就明白，每个人都有自己的轨迹。英达作为父亲，有自己的成就与困境，巴图学会了接受这个事实，并不会因此对父亲产生怨气。反而，他通过父亲的成功与挫折，理解了个人成长的重要性和应对挑战的方式。
对于弟弟英如镝，巴图没有嫉妒之心。虽然弟弟在外界的评价可能更高，拥有更多的关注，但巴图始终相信，自己的人生有自己的意义和价值。他认为，嫉妒无助于自己的成长，反而会拖慢前进的步伐。巴图更愿意专注于自己的道路，心无旁骛地去追求自己想要的生活。
2. 父亲英达对巴图的影响：成就与挑战并存
巴图和父亲英达之间的关系，虽然没有表面上那种亲密无间的互动，但却在潜移默化中对巴图的人生观产生了深远的影响。英达作为一位文化名人，他的成就不可忽视，但同样也存在着许多家庭和社会的挑战。这些复杂的背景，不仅让巴图学会了如何在困难中寻求解决方案，也让他意识到成就背后的辛酸与付出。
巴图并不觉得父亲的成就理应成为自己成功的唯一标准。他清楚，父亲所走过的路，未必是适合自己的道路。父亲的经历，更多的是一种榜样的力量，而不是一种应当效仿的框架。在巴图看来，父亲的成功或失败，不会直接决定他自己的命运，他更注重的是如何以自己的方式去创造属于自己的价值。
英达的名气，也给巴图带来了不少压力。在一些人的眼中，巴图应该继承父亲的事业，并且要有同样的成绩。巴图明白这一点的也没有因此而感到恐惧或无力。他选择从自己的兴趣出发，去拓展自己的职业道路。虽然英达的光环存在，但巴图愿意在其中找到自己独特的位置，而不是成为父亲的影子。
3. 对弟弟英如镝的宽容与理解：不让嫉妒占据心灵
对于弟弟英如镝，巴图一直抱有宽容与理解的心态。英如镝凭借其自身的才能和出色的表现，确实在外界获得了更多的关注，而巴图并没有因此产生任何嫉妒之情。作为兄长，巴图认为，弟弟的成就只是他自己努力的结果，这与自己没有直接的关系。
更重要的是，巴图始终相信，每个人的成长轨迹是独一无二的。尽管外界可能将他与弟弟进行比较，但巴图从未因此而感到困扰。他看得更远的是，如何在自己的领域找到属于自己的位置。他了解家庭和社会的期望，但更清楚自己需要承担的责任是：成为自己想成为的人。
在巴图的心中，家庭并非竞争的场所，而是一个支持与理解的空间。他与弟弟之间的关系，更多的是互相支持与陪伴，而非相互对抗。即使外界的声音让他们难以避免地被拿来比较，巴图依然保持着积极向上的态度，继续在自己的路上前行。
4. 不认祖归宗的选择：自我价值的体现
巴图从来没有感到有必要认祖归宗，这并不是对家族历史的否定，而是他对自我价值的独立追求。在巴图看来，家族的背景固然可以提供某些资源与支持，但真正能决定他未来的人生轨迹的是自己的能力与努力。
认祖归宗在巴图看来，是一种过于依赖外在身份认同的行为。他认为，每个人都应通过自己的努力去证明自己，而不是依赖于父辈的辉煌或家族的背景。这种独立的思维方式，也使得巴图在面对社会与家庭的期望时，能够保持清晰的头脑，不迷失于别人设定的框架中。
巴图明白，历史的厚重感可能会给自己带来某些责任，但他并不认为这意味着必须遵循某种预设的路径。他更倾向于用自己的方式去诠释人生，无论是职业选择还是生活态度，巴图都希望能够在自我认同中找到真正的自由。
5. 自我认同与独立精神：走自己的路
巴图的自我认同并非来源于父辈或家族的影响，而是来自于他对自己人生方向的坚定信念。无论外界如何评价，巴图始终坚持自己的选择，他相信，只有不断追寻自己内心的声音，才能在浮躁的社会中保持内心的平静与独立。
在这条独立之路上，巴图并没有选择盲目追随他人的脚步。他深知，社会对于名人的期待往往带有偏见和刻板印象，但巴图不想让这种期待成为自己的束缚。通过多年的思考与探索，巴图明确了自己的人生方向——不依赖父亲的光环，不受家族历史的影响，他要做的只是走好自己的路。
巴图的这种自我认同，也让他在人际关系中展现出了非凡的包容与理解。他从不将自己的成就与别人做比较，也不会因为别人的成功而感到沮丧或自卑。他相信，人生的意义在于超越自己，而不是迎合他人。
6. 巴图的独立与宽容
可以看出巴图并不是一个依赖于父亲或家族背景的人。无论是对父亲英达的宽容理解，还是对弟弟英如镝的支持与宽容，巴图始终保持着自己独立的思考和行动力。他没有因为父亲的名气而感到压力，也没有因为弟弟的成功而产生嫉妒心情。他所追求的是自我价值的实现，而非迎合外界的期望。
巴图的人生道路告诉我们，每个人的成功与失败都应该由自己来承担，家族背景虽然重要，但最终的决定权在于个人。通过对自我认同的不断追求，巴图在面对家族与社会的期待时，能够保持清晰的头脑，走出一条属于自己的独立之路。