导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
近年来，爱马仕凭借其高端奢侈品牌的形象，一直在全球市场中占据着不可撼动的地位。最近的一场风波，却让这个品牌的光辉形象受到了严重挑战。吴越的代言事件将爱马仕推上了风口浪尖，尤其是她在中国市场的表现，令不少人感到不解与失望。从“豪门粽”的嘲讽到47亿中国市场的反噬，爱马仕的“本土化”策略似乎遭遇了巨大的挫折。本文将从多个角度详细分析这一事件，探讨爱马仕在中国市场的本土化反噬，以及其背后涉及的品牌营销、文化差异等因素。
爱马仕的中国市场：风光无限却藏危机
爱马仕在中国市场一度被视为高端奢侈品的代表，其销售额在全球占据重要地位。根据数据显示，中国市场的奢侈品消费持续增长，爱马仕作为顶级奢侈品牌，享受着这一波消费升级的红利。随着中国消费者的品味日趋多元和理性，品牌的形象和营销方式也面临着前所未有的挑战。
长期以来，爱马仕一直以来的成功秘笈在于其精英化、高端化的市场定位。这种高冷的形象也在一定程度上与越来越多中国消费者的“本土化”需求产生了距离。消费者对品牌的认同不仅仅停留在产品质量上，还要求品牌能够更好地理解他们的文化背景、情感诉求以及审美趋势。爱马仕是否能抓住中国市场不断变化的消费需求，成为了其能否继续稳固地位的关键。
吴越代言的“豪门粽”风波
吴越的代言风波无疑是爱马仕在中国市场本土化策略失败的直接体现。吴越以其“豪门”背景以及在中国娱乐圈的知名度被爱马仕选为代言人，这一决定本应提升品牌在中国市场的影响力，但事与愿违。
“豪门粽”这一标签迅速在社交媒体上发酵，网友们纷纷对吴越的代言表现提出质疑。许多人认为她的形象与爱马仕的高端定位存在较大差距，尤其是在社交媒体上，吴越被调侃为“豪门粽”这一幽默却带有批评意味的称呼，直接导致了公众对爱马仕品牌形象的质疑。在中国，消费者对于品牌代言人有着极高的关注度，一旦代言人形象失分，品牌的信任感就会大幅下降。
吴越与“豪门”标签的深度捆绑，令许多消费者觉得她与爱马仕的“优雅”与“高贵”形象不符。爱马仕试图通过“本土化”的方式来迎合中国市场，但这种做法的背后并未充分考虑到文化和市场的细微差异，导致品牌形象遭遇了严重的负面影响。
本土化策略的失误与反噬
爱马仕在中国市场的“本土化”策略可以说是一把双刃剑。一方面，品牌试图通过中国本土代言人和本土元素的融入来增强与中国消费者的情感联系，也使得品牌逐渐失去了其原本的国际化、精英化气质。吴越作为代言人固然在中国拥有一定的知名度，但她的“豪门”背景和“传统”形象却并未获得奢侈品消费者的广泛认同。
进一步来看，爱马仕的本土化尝试过于急功近利，未能在理解中国市场消费者需求的基础上进行深入的本土化创新，而是过于依赖已有的“明星效应”。这种过度依赖短期流量的策略，可能令品牌与长期的品牌形象之间产生了冲突，导致其品牌的高端、优雅形象遭到质疑。
47亿中国市场的反噬与风险
中国市场作为全球奢侈品消费的重中之重，爱马仕无疑对这一市场寄予了厚望。随着越来越多本土消费者对品牌要求的提升，爱马仕的产品与营销策略面临的挑战也在增加。从价格的高企到品牌与消费者情感的疏离，品牌面临的风险逐渐加大。
47亿的中国市场份额对于爱马仕来说，意味着巨大的收益潜力，但同样也伴随着不容忽视的风险。如果品牌未能成功适应中国市场的快速变化，最终很可能会遭遇本土消费者的反噬。尤其是在代言人风波后，消费者对爱马仕品牌的忠诚度开始动摇，品牌在中国的营销策略面临重新审视和调整的压力。
社交媒体时代的品牌危机管理
如今的品牌形象，早已不仅仅是广告中的华丽包装。社交媒体时代，消费者的声音更加直接和快速，一旦品牌或代言人出现任何形象问题，往往会迅速传播，甚至影响品牌的长期信誉。在吴越代言风波中，社交媒体的反应迅速放大了问题，爱马仕的品牌形象迅速受损。
这也提示了所有奢侈品品牌在进行本土化操作时，要更加谨慎地挑选代言人，并且要深入理解中国消费者的文化情感。在社交媒体的压力下，品牌的危机管理能力显得尤为重要。无论是如何应对负面评论，还是如何及时调整营销策略，都需要更高效的应变机制。
爱马仕的挑战与未来方向
爱马仕一夜翻车的事件，实际上是全球化品牌在进入中国市场时面临的普遍问题。品牌要想在中国市场长久立足，必须在全球化与本土化之间找到平衡点。吴越代言的失误只是一个缩影，反映了品牌在文化适配与市场需求理解上的缺陷。
未来，爱马仕能否调整其本土化策略，将会决定其能否在中国市场保持领先地位。品牌不仅要保持其奢华与高端形象，同时也要通过更细致的市场洞察、更符合中国消费者期待的本土化方案来打造更加稳固的市场地位。