导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
近日，谢孟伟因一身“失礼”的着装，在公众场合被点名批评，直接导致其形象和声誉受到重大打击。作为一位知名的演员，谢孟伟此次因着装不当栽了跟头，不仅在网友中引起了广泛讨论，更引发了对他个人素质和职业操守的质疑。从一个公众人物的形象塑造到社会对着装规范的期待，谢孟伟的失误无疑让人感到失望。细细分析他的着装失误，其实也暴露出一些深层次的问题，这也是他遭遇这场舆论风暴的根本原因。本文将从多个角度详细分析谢孟伟的此次失误，讨论为何他此次栽得不冤。
一、公众人物形象的重要性
公众人物的形象，是他们职业生涯的一部分，也是他们与社会沟通的重要桥梁。谢孟伟作为知名演员，其言行举止、外貌和穿着等都直接影响到公众对他的认知。作为娱乐圈的明星，他不仅仅代表着个人形象，还往往承担着某种社会责任和示范作用。穿着得体，是对公众的尊重，也是对自己形象的塑造和维护。谢孟伟此次因着装不当而被点名批评，正是因为他的形象与社会对明星的期望之间存在落差，导致了严重的负面影响。
公众人物的外在形象往往是社会对其内在素质的一种直观判断。谢孟伟此次的着装失误让许多粉丝和观众感到失望，因为他的着装不仅没有表现出职业的严谨性，反而显得有些随意和不拘小节。这种形象的差距，不仅影响了他作为演员的职业发展，也让人对其专业性产生了疑问。公众对明星有更高的审美要求和标准，这一点在当今的娱乐圈尤为显著。
明星的形象是品牌化的，着装等细节常常成为品牌的一部分。谢孟伟的此次穿着问题，暴露了他在公众形象管理上的不足，给人一种不够重视职业形象的印象。对于明星而言，形象管理不仅仅是外貌的塑造，更多的是一种细致入微的自我要求和社会责任。穿着不得体的背后，往往是对自己职业的不够敬重，也可能是对公众感受的忽视。
二、着装失误背后的职业态度问题
谢孟伟的此次失误不仅仅是一个穿衣风格的问题，它更深层次地反映了他对职业的态度问题。作为一位长期活跃在公众视野中的演员，谢孟伟应当更加注重自己的职业素养和行为规范。穿着得体、言谈举止得当，都是职业操守的一部分，代表着对自己工作的尊重以及对观众的基本礼仪。
如果一个演员连最基本的公众形象都无法管理好，那么如何要求他在作品中展现出高水平的演技和职业素养呢？谢孟伟此次的着装失误不仅让人感到他对外界形象的管理不足，更让人怀疑他是否真正将自己视为一个专业的演员，是否认真对待自己的职业生涯。从这个角度来看，他的失误并不只是一次简单的穿衣问题，而是对他整体职业态度的一个警示。
谢孟伟作为一名娱乐圈的明星，其每次出镜都会被媒体和观众聚焦，穿着打扮无时无刻不在接受舆论的审视。如果一个公众人物在日常生活中都缺乏对自己形象的要求，那么他如何能在关键时刻呈现出专业的一面？这种态度上的松懈和不重视，直接导致了此次的舆论风波。毕竟，作为公众人物，职业形象的管理本应是他们的基本素养之一。
三、社交媒体的舆论放大效应
随着社交媒体的发展，公众人物的每一个细节都可能被放大。谢孟伟此次的着装失误，不仅在传统媒体上引发热议，甚至在社交平台上也成为了网友们热议的焦点。从图片、视频到各类评论，社交媒体的传播速度让这一事件迅速发酵，形成了巨大的舆论压力。这种放大效应，使得他一时成为了公众讨论的焦点，甚至有些过度解读和无端批评。
社交媒体的存在，使得每一个看似不起眼的小失误都可能成为巨大的舆论漩涡。对于明星而言，社交平台是一把双刃剑。虽然它能帮助他们积累粉丝和提高知名度，但同样也会将他们的每一个失误暴露在公众面前。谢孟伟此次的着装问题，在社交媒体的热议中被迅速放大，成为了讨论的焦点，也给他的形象带来了不可忽视的伤害。
这种社交媒体的放大效应，要求公众人物在细节上的更高自律和更多的警觉。每一次出现在公众面前，尤其是在网络世界的直播中，都可能面临成千上万的眼睛审视，谢孟伟此次的失误，不仅是对自身形象的打击，也再次提醒了所有公众人物在网络时代需要更为谨慎地管理自己的形象和行为。
四、社会对公众人物的更高要求
谢孟伟作为娱乐圈的明星，背负着比普通人更多的社会责任。这种责任不仅仅表现在作品创作和表演上，还包括他在社会公众面前的每一言每一行。在现代社会，公众人物常常被赋予“道德楷模”的角色，而这也就意味着，他们在形象上的要求往往比普通人更为严格。从言论到着装，再到行为举止，社会对他们的期望无处不在。
谢孟伟此次因着装问题被点名批评，恰恰是社会对公众人物日益严格的标准所导致的结果。过去，公众人物的私生活或许能被忽略，但如今在社交媒体的普及下，社会对明星的期待越来越高。这种高要求促使公众人物在日常生活中的一举一动都变得至关重要，穿着得体只是其中之一。如果公众人物不能在这些细节上做到位，他们的形象很容易受到质疑和抨击。
社会对谢孟伟的期望其实是对所有公众人物的一种普遍要求。作为一个有影响力的人，谢孟伟的形象不仅代表了他个人，也在某种程度上代表了公众对娱乐圈的认知。在日常生活中，每一个细节都需要更加谨慎。谢孟伟的这次失误，不仅是他个人的问题，也反映了整个社会对于公众人物形象管理的高标准。
五、形象危机的修复难度
一旦公众人物的形象受到损害，想要完全恢复并不容易。谢孟伟的这次着装失误，虽然是一次偶发事件，但它带来的负面影响却可能伴随其职业生涯的很长一段时间。形象危机的修复往往需要长期的努力，而这不仅仅是通过一次简单的道歉或者解释可以解决的。
公众的记忆是非常长久的，尤其是在社交媒体高度发达的今天，一旦负面信息被传播开来，它可能会在网络上长期存在，甚至成为每次讨论该公众人物时的关键词。谢孟伟若想完全恢复其形象，除了在穿着上做到更加得体，还需要在行为、言论等方面进行全面的改进。
公众人物的形象修复，除了要有真诚的态度外，还需要付出更多的时间和精力，去重新赢得观众的信任和支持。谢孟伟此次的失误虽然看似只是一个小小的着装问题，但它却带来了严重的舆论反响。对于公众人物而言，任何一次小失误都可能在短时间内被无限放大，造成长远的影响。形象修复的过程需要时间，也需要他在未来的行为中更加谨慎与自律。
六、这次栽得不冤
谢孟伟此次因着装问题被点名批评，并非偶然。在娱乐圈这个光鲜亮丽的行业中，形象管理至关重要，谢孟伟的失误正是因为