导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
《繁花》爆雷！王家卫教秦雯洗稿录音曝光，剧方回应，网友愤慨：引发广泛关注的内幕
《繁花》自开播以来备受关注，但近期关于该剧的负面新闻却接连不断，尤其是王家卫与编剧秦雯之间的“洗稿”风波，更是引发了广泛讨论。最近，关于王家卫指示秦雯进行洗稿的录音曝光，剧方对此做出了回应，这一事件引发了网友们的愤慨与热议。在这起风波中，网友们不仅对“洗稿”行为感到愤怒，同时也对剧方的态度和回应提出质疑。本文将从多个角度深入分析这一事件，并探讨其背后可能引发的行业反思。
事件的起因与爆发：王家卫与秦雯“洗稿”录音曝光
“洗稿”一词原本是指通过修改、重写他人作品来掩饰原创者的痕迹，然而在这起事件中，王家卫与秦雯的录音曝光揭示了他们之间在创作过程中进行内容修改的具体方式。据悉，在录音中，王家卫指导秦雯如何对剧本中的部分内容进行“大刀阔斧”的改动，甚至有些剧本改动明显违背了原创作者的初衷。这一录音的曝光瞬间引发了业内外人士的广泛关注，许多人开始质疑，作为导演和编剧，王家卫是否有权如此强势地干预剧本创作。
从录音内容来看，王家卫的指示不仅仅局限于某些细节修改，甚至直接涉及到人物设定和情节架构的重大调整。更有不少声音认为，这样的做法等于剥夺了原作者的创作自由和独立性。虽然洗稿一词在娱乐圈并不陌生，但如此公然且高调的“洗稿”行为，还是让人感到震惊。
剧方回应：是“合作”还是“干涉”？
面对这一事件的发酵，剧方的回应也迅速成为了舆论焦点。剧方在回应中表示，王家卫与秦雯之间的创作讨论完全符合导演与编剧之间的合作精神，王家卫在过程中只是在提出合理化建议，并没有超越创作边界。这种解释显然未能平息外界的质疑。
有业内人士指出，导演和编剧的合作关系本应是建立在互相尊重和信任的基础上的，而剧方的回应似乎试图将王家卫的强势干预合法化。剧方对外界质疑的回应也反映了他们在这场风波中的态度：一方面力求维护王家卫的声誉，另一方面却忽视了公众对“创作自由”这一基本原则的关切。
网友愤慨：创作自由被侵犯
事件曝光后，广大网友对此表示愤慨，尤其是在社交媒体上，关于“创作自由”与“原创权”的讨论愈加激烈。很多人认为，王家卫在创作过程中对剧本进行如此大规模的修改，不仅是在侵犯秦雯的劳动成果，更是在摧毁原创的独立性。许多网友指出，作为一位著名导演，王家卫本应尊重编剧的创作，而不是通过改变剧本的核心内容来“洗稿”。
一些网友表示，洗稿现象在中国娱乐圈已经屡见不鲜，但像《繁花》这样高调且明显的“洗稿”行为仍然令人无法接受。对于很多年轻编剧来说，这一事件无疑是对他们创作自由的一次严峻打击，很多人纷纷表达了对行业现状的不满与忧虑。
行业内的反响：创作与版权保护问题引发关注
此事件的曝光不仅在网友中引发了广泛关注，在业内人士中也激起了强烈的反应。一方面，编剧和导演之间的合作模式问题再次被提上日程，许多业内人士认为，《繁花》事件暴露了当前影视创作中存在的一些隐患，特别是在版权保护与创作自由的平衡上，存在诸多问题。
很多编剧开始呼吁加强对原创作品的保护，特别是在剧本创作的过程中，编剧应当享有更高的权利和话语权。一些影视从业者指出，创作自由不仅仅是保护原创者的权利，更是提升行业创作质量的重要保障。如果编剧的原创作品不能得到充分的尊重与保护，未来的创作环境可能会变得越来越恶化。
王家卫的形象：从艺术家到“洗稿”指挥者
王家卫作为一位享有盛誉的导演，其作品在电影界具有极高的艺术价值和影响力。《繁花》事件的爆发，无疑给他的公众形象带来了不小的冲击。许多人开始重新审视王家卫的创作风格及其与其他创作者的合作方式。
王家卫被视为电影艺术的代表人物之一，但此次事件却让他成为了“洗稿指挥者”的代名词，这种形象的转变显然给他的艺术地位蒙上了一层阴影。虽然有人认为王家卫的创作手法充满个人特色，但也有声音指出，艺术创作不应建立在压制他人创作自由的基础上。王家卫在《繁花》上的“洗稿”行为，是否意味着他对其他创作者的尊重已经不足，这仍然是一个值得反思的问题。
创作自由的危机与未来的反思
《繁花》爆雷事件让我们再次看到了创作自由与版权保护之间的复杂关系。在这个过程中，王家卫与秦雯的“洗稿”风波揭示了影视行业中存在的诸多问题，尤其是创作过程中编剧的权益保障问题。这一事件不仅让公众重新审视了王家卫的创作方式，更引发了对整个行业生态的深刻反思。
对于编剧和导演之间的合作，未来是否能够更加尊重创作自由，是否能够为原创者提供更为公平的创作空间，成为了行业未来发展的关键问题。面对愈发激烈的版权争夺和创作干预，如何确保原创作品不受侵犯，如何平衡各方利益，将是未来影视行业不可回避的话题。
《繁花》事件不仅是一起单纯的剧作风波，更是一场关于创作权与自由的社会性讨论。随着舆论的不断发酵，相信这一事件将引发更多行业内部的反思和讨论，推动更为公平合理的创作环境的形成。