导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
车晓谈前夫李兆会：世上除了我妈他最爱我，但他的爱令我无法承受
在车晓与李兆会的婚姻故事中，车晓用朴实无华的语言揭示了他们关系的复杂性。她谈到李兆会对她的深情厚爱，但这种爱却成了她无法承受的沉重负担。从车晓的角度来看，李兆会的爱不仅是浓烈的，更是过于执着和占有欲强。她表示，世上除了她的母亲，李兆会是最爱她的人，然而正是这种爱的深度，给她带来了极大的心理压力。
李兆会对车晓的爱，虽然有着强烈的情感依赖和付出，但也充满了控制和束缚，这使得她在婚姻中感到极大的不自由。通过车晓的谈话，我们可以看到一段充满激情却又被过度占有欲扭曲的婚姻关系。这不仅是对两个人情感世界的探索，也是对人性中极端爱的反思。下面，文章将从多个方面深入探讨车晓对前夫李兆会的独特看法。
1. 爱的深度与占有欲的交织
车晓提到，李兆会的爱是世上最深沉的之一。这个深沉的爱并非简单的温柔，而是充满了占有欲和控制欲。李兆会对她的关注几乎是无时无刻的，几乎所有的生活细节都离不开他的介入。他希望知道她的一切，甚至她的每一个小动作、每一句话都要经得起他的审视。在这种关系中，车晓并没有享受到“爱情的自由”，而是感受到一种无形的束缚。
车晓说，她有时觉得自己就像是李兆会的一部分，而不是一个独立的个体。虽然李兆会口口声声表示自己是为了她好，但这种过度的关注和控制让车晓感到压抑和窒息。她并没有从李兆会的爱中感受到温暖，反而因为这种过度的依赖感到疲惫。她渴望有自己的空间和独立的生活，但李兆会的爱却让她无法拥有这些自由。
最终，这种充满占有欲的爱情成了两人关系的绊脚石。李兆会的爱变成了枷锁，而车晓只能在这段关系中挣扎，无法呼吸。
2. 心理压力与情感负担
车晓在谈到与李兆会的婚姻时，提到过一个很关键的点：心理压力。她感觉自己被李兆会的情感负担压得喘不过气来。李兆会对她的爱过于执着，甚至带有强烈的控制欲。这种感情的负担让车晓在婚姻中无法轻松呼吸，她说：“他最爱我，除了我妈，但他的爱让我无法承受。”
长期的心理压力让车晓感到不安和焦虑。在李兆会的眼中，她是一个需要被保护、需要被照顾的人，而她的任何决定和想法都在他的关注和控制之下。虽然李兆会的行为出于爱，但这种爱并没有给车晓带来心理上的舒适感，反而让她感到无法逃脱的束缚和沉重的负担。她开始怀疑这段关系的健康性，觉得自己不再是一个自由的人，而是李兆会情感世界的一个附属品。
这种心理压力最终导致了婚姻的破裂。车晓在婚姻中没有得到应有的情感自由，也没有空间去成长和独立，最终她选择离开这段关系，去寻找属于自己的生活。
3. 爱与控制的界限
车晓曾提到，李兆会的爱与控制之间的界限变得模糊不清。在李兆会的眼里，爱是完全占有的，而这种占有欲带来了极大的情感控制。这种爱的方式并没有给车晓带来安全感，反而让她感到无法呼吸。她认为，爱应该是自由的，是两个独立个体之间的情感交流，而不是通过控制和干涉来维系的。
她曾试图与李兆会沟通，希望能够拥有更多的个人空间和独立的生活，但李兆会始终无法理解她的需求。每当车晓想要一点属于自己的自由时，李兆会就会感到威胁，他会加倍关注她的每一个行动，甚至开始怀疑她是否对他失去兴趣。这种过度的关注让车晓感到极度的压迫，她认为自己在这段关系中无法获得真正的自由。
这种爱的方式最终让两个人的关系走到了尽头。车晓明白，只有在两个人都能够尊重对方的独立性，爱才能够健康地存在。她不再愿意生活在李兆会的控制之下，选择了结束这段不平等的关系。
4. 对独立与自由的渴望
车晓在婚姻中的最大渴望就是能够拥有更多的独立和自由。在李兆会的爱情中，她几乎失去了所有个人空间，无法做自己想做的事情。她常常感到，自己像是李兆会的附属品，而不是一个独立的个体。她希望能够有更多的自主权，能够根据自己的意愿做出决定，而不是被李兆会的爱所束缚。
她曾多次尝试与李兆会沟通，表达自己对独立的渴望，但每次都遭遇失败。在李兆会眼中，车晓应该是他生活的核心，而她的所有行动和选择都必须围绕着他而转。李兆会无法理解她需要自由的理由，他的爱变得过于自私，只关注自己对车晓的占有感，而忽视了她作为一个独立个体的需求。
最终，车晓做出了选择，她决定离开李兆会，去寻找属于自己的自由和独立。她明白，只有当自己真正独立，才能在未来的生活中找到属于自己的平衡。
5. 离婚后的反思与成长
车晓在离婚后的反思中提到，她从这段婚姻中学到了很多关于爱情与独立的道理。虽然曾经深陷其中，但现在她能够清晰地认识到，真正的爱情应该是自由与尊重的结合，而不是控制与占有。她认识到，只有当两个人能够彼此尊重、理解对方的需求时，爱情才有可能健康地发展。
车晓表示，离婚对她来说并不是一种失败，而是一次成长的机会。她学会了如何去平衡自己的情感需求与独立性，也学会了如何在爱情中保持自我。她相信，未来的爱情应该是基于彼此的尊重和支持，而不是过度的依赖和控制。
6. 结语：关于爱的深度与自由
通过车晓的亲身经历，我们看到了爱情中深沉的爱与过度控制之间的微妙关系。李兆会的爱虽然深沉，但却是占有欲和控制欲交织的爱，这种爱在某种程度上剥夺了车晓的自由。车晓最终选择了离开，并从这段经历中获得了成长。她的故事提醒我们，在爱情中，真正重要的是尊重与自由，而不是过度的依赖与控制。
爱情的深度不应以控制和束缚为基础，真正的爱应该是建立在互相尊重与理解之上的。车晓的经历，让我们对爱情有了更深刻的思考：真正的爱情，应该给彼此自由与空间，而不是压迫与控制。