导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
这篇文章主要探讨了分手后只字不提吴越，走到现在才发现，陈建斌和她不是一类人的情感经历。从这段感情中，我们能看到两个人性格上的巨大差异，以及他们在人生目标、情感需求、人生观等方面的不同。文章通过六个方面详细分析了这种分手后的认知转变，从而展现出两个人在分开后各自走向不同道路的原因。读者能够更加深刻地理解分手后的情感脱节以及为何有些人注定无法走到一起。
一、性格差异：陈建斌与吴越的根本不合
在许多感情故事中，性格差异是导致分手的一个重要原因。陈建斌和吴越这对曾经被视为情侣的组合，从外表看似乎并不冲突，但在深层的性格和生活态度上，二人却有着很大的差异。陈建斌比较内敛，性格沉稳，而吴越则更为直率和感性。长期的相处下来，陈建斌对情感的压抑和吴越的情感宣泄逐渐产生了裂痕。
陈建斌虽然表面上表现得不甚关心，但实际上他对情感有着更为细腻的观察力，只是表达方式更为含蓄。相较之下，吴越更倾向于直接的表达和沟通，这种强烈的情感释放方式，往往让陈建斌感到不知所措。长期的性格不合，最终让两个人的沟通变得越来越困难。
除此之外，陈建斌对生活的沉稳规划和对未来的清晰思考，也与吴越的即兴性格产生了对立。吴越的冲动和热情很难与陈建斌的冷静与深思形成有效的平衡。这个性格上的不合，注定了他们之间的关系无法持续下去。
二、情感需求差异：各自的期待无法匹配
在感情中，双方的情感需求往往决定着关系的走向。陈建斌和吴越的情感需求显然不同，正是这一点使得他们的感情走到了尽头。陈建斌属于那种对情感有较高要求但表现较为含蓄的人，他希望通过细腻的关心和默默的支持来维系感情。但吴越则希望获得更多直接的表达和情感的回应。
这种情感需求上的差异，导致了他们在关系中的不满足。吴越常常觉得自己被忽略，而陈建斌则认为自己已经做了足够的努力。事实上，吴越需要的并不是物质上的关怀，而是更多的情感投入和言语上的认可，而陈建斌更倾向于通过行动而非言语来表达感情。
随着时间的推移，二人对情感的期待越来越无法契合，这种深层次的需求不匹配逐渐积累，最终导致了分手的发生。分手后，二人也未曾提及对方，似乎他们已经彻底放下了曾经的情感，反映出他们情感需求的不匹配和渐行渐远。
三、人生观差异：陈建斌与吴越的未来规划不同
一个人是否能够与另一人走得长远，很大程度上取决于两个人对未来的规划是否一致。陈建斌和吴越虽然都在各自的职业道路上取得了成功，但他们对未来的追求却完全不同。陈建斌属于理性思考的人，他在考虑未来时更多的是注重稳定和长远的规划，而吴越则充满了对未知世界的好奇和冒险精神。
这种人生观的差异使得他们在一起时无法找到共同的目标。陈建斌渴望一种稳步前进的生活，而吴越则希望在不断变化的生活中寻找到更多的乐趣和挑战。随着时间的推移，陈建斌对吴越不断变化的兴趣和目标感到不安，而吴越则逐渐感到自己在陈建斌的规划中失去了自由。
当两个人的未来目标和方向不再重合时，关系的裂缝也就逐渐显现出来。这种对人生方向的不同理解，是两人最终选择分开的重要原因。
四、价值观差异：对爱情的不同看法
陈建斌和吴越对爱情的看法也大相径庭。陈建斌更偏向于“深沉”的爱情观念，他认为爱情是一种长期的承诺，需要在细水长流中保持温暖。而吴越则更追求激情和即刻的感受，她认为爱情是瞬间的火花，需要不断地在心动和激情中维系。两人在爱情中的期待截然不同，最终导致了彼此的不理解和失望。
随着时间的推移，吴越开始对陈建斌的深沉和低调感到压抑，而陈建斌则开始对吴越的外向和热烈感到疲惫。两人没有共同的爱情观，也没有通过深入的沟通来解决这些问题，最终导致了他们的分手。
分手后，吴越开始逐渐回归到她曾经熟悉的感情模式中，寻求新的爱情火花，而陈建斌则继续保持自己的生活节奏，过着更加理性和独立的生活。
五、沟通方式差异：感情中的沉默与喧哗
沟通在一段感情中至关重要，而陈建斌和吴越的沟通方式却充满了差异。陈建斌习惯了沉默和内敛，他认为真正的关心不需要过多的言语，而是通过细节的表现来传达。吴越却不同，她更倾向于通过直接和频繁的沟通来解决问题。她需要通过言语来确认彼此的情感状态，而陈建斌则认为这种方式过于“喧嚣”。
两人在沟通上的差异让彼此的需求无法得到有效的满足。吴越常常感到陈建斌不够主动，不够关心，而陈建斌则觉得吴越过于依赖言语，忽略了其他形式的关爱。最终，这种沟通上的不合导致了情感的疏远，分手也成为了不可避免的结果。
六、分手后的清空与放下：无言的释然
分手后的两个人，似乎都选择了将对方从自己的生活中彻底清除。陈建斌和吴越没有像其他情侣一样，保持联系或者保持一些情感的余温，而是选择了完全放手，甚至在分手后不再提起对方。陈建斌可能认为，自己与吴越本就不是一类人，他们之间的感情早已变得无话可说。吴越也许早已从这段关系中学会了放下，不再过多纠缠。
这种无言的放下，其实是双方对过去感情的最深刻释然。当两个人逐渐意识到彼此间的不同后，分手变得更加理性和清晰。没有过多的纠结，只有无声的各自走向未来。
通过陈建斌与吴越的分手，我们看到了性格、情感需求、人生观、价值观、沟通方式等方面的深刻差异。这些差异最终导致了两个人走向分手的结局。而分手后的清空和放下，则体现了两人对这段关系的彻底释然。或许，这也正是人生中许多感情故事的写照——当两个人意识到自己并不是一类人时，走向分手，才是最理智的选择。