导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
在娱乐圈这个光怪陆离的世界里，一些老艺人看似德高望重，深得观众与同行的尊重，但却隐藏着令人震惊的一面。本文将围绕“四位表面德高望重、背地里一肚子坏水”的老艺人展开讨论，通过六个方面深入探讨这些看似和蔼可亲的老一辈演员是如何在幕后的复杂关系和权谋中展现出让人意外的一面。我们将剖析他们背后的心机与行为，包括权力斗争、虚伪的友情、暗地里的竞争、个人道德问题等，揭示他们身上不为人知的另一面。这些艺人如何通过表面的正直与善良掩盖自己的阴暗面，令外界感到震惊和意外？让我们一一揭开这层神秘面纱。
一、表面与背后的巨大反差
对于很多观众来说，这些老艺人都是荧幕上的偶像，承载着一代人的回忆。无论是通过舞台上的表演，还是生活中的举止，他们都给人一种“德高望重”的感觉。随着时间的推移，越来越多的内幕被揭开，这些艺人的“德高望重”背后，竟然隐藏着各种令人震惊的秘密。
很多人忽视了娱乐圈这一行当中充斥着复杂的利益关系与权力斗争。曾经给观众带来无数感动的艺术家，在背后也常常因为利益而相互争斗，甚至在合作中为了争夺话语权而不择手段。有人通过亲近高层，操控项目的分配，获得自己心仪的角色与资源。
表面上他们一副“为艺术献身”的形象，实际上却常常做着不为人知的勾当。为了个人的私利，他们与其他圈内人联合，不惜通过恶意的手段来抹黑对手，或者在合作中暗地里挑拨离间。即使这些行为与他们在荧幕上的“高尚形象”格格不入，他们依旧能够凭借自己的演技与影响力维持这一虚假的形象。
这些老艺人往往非常善于塑造公众形象，擅长将自己放在道德制高点上。这些看似正义的行为背后，却隐藏着深深的心机。他们了解媒体的需求，懂得如何通过一两次露面，巧妙地掩盖自己的不当行为，进而利用外界的关注为自己谋取更多的利益。
二、虚伪的友情与人际关系
在这些老艺人的世界里，表面上的友情和合作往往只是为了达到各自的目的。娱乐圈的规则向来复杂，一旦涉及到资源的争夺和名利的追逐，所谓的“友情”往往只是权力游戏中的一颗棋子。
例如，某些老艺人表面上与同行保持着亲密无间的关系，私下里却因为某些资源的分配问题而暗中较劲。曾经的合作伙伴，可能在利益面前翻脸无情，背地里互相竞争，争夺角色、资金等。为了自己能够在娱乐圈站稳脚跟，他们不惜在幕后操作，操控舆论，甚至采取手段排挤其他有潜力的新人。
与此这些艺人也往往会在公众场合展示出无比真挚的“友情”。他们在同一个活动中互相称赞，在接受采访时频频提到彼此的好。但这种表面的和睦，背后往往隐藏着精心安排的竞争和暗算。他们知道，只有把别人踩在脚下，才能站得更高。
三、个人道德与公众形象的双重标准
娱乐圈是一个光怪陆离的世界，表面上的光鲜亮丽，常常掩盖了许多肮脏的交易与行为。许多老艺人看似有着高尚的职业道德，但他们的私人生活和行为往往与公众形象大相径庭。
在他们的生活中，一些道德观念和行为准则与社会主流价值观发生了冲突。比如，有些艺人明知自己行为不端，却总能通过某种方式隐瞒过往，甚至通过公关手段消除外界的疑虑。这种双重标准的行为让人感到十分不解，因为他们在公众面前展现出的是“典范”的形象，而私下里却常常做出一些让人咋舌的举动。
这些老艺人往往对待粉丝、同行和自己身边的人都抱有不同的标准。当他们觉得对方无法为自己带来利益时，往往会对其冷眼相待，甚至采取极端手段来打压。这种不负责任的态度，无论是在事业还是生活中，都让他们的形象大打折扣。
四、权力斗争中的暗流涌动
在娱乐圈，权力斗争是一个永恒的话题。随着时间的推移，那些曾经默默无闻的老艺人，在积累了一定的社会资源后，开始在圈内进行更多的权力博弈。他们通过自己的影响力，参与到更多的项目和合作中，而这其中的权力斗争则表现得尤为明显。
一些艺人常常通过与制片人、导演以及其他圈内大佬的合作，争夺更多的主导权。这些争斗不再仅仅局限于表演技巧上的竞争，更多地是涉及到话语权的控制，以及项目资源的分配。为了能在圈内保持一定的地位，他们不惜付出一切代价，包括出卖自己的原则。
除此之外，一些老艺人还通过内部小圈子的操作，形成了与其他艺人或媒体的联盟。通过这种联盟，他们能够获取更多的资源，而在背后进行不为人知的操控。这种看似“温和”的合作，实则充满了无数的阴谋和算计。
五、公众舆论中的双面角色
在如今这个信息化时代，公众舆论往往是决定一个人形象的关键。老艺人们在面对媒体和公众时，总能精准地掌握舆论的走向，将自己塑造成一个无可挑剔的公众人物。这一切的背后，其实是他们精心设计的公关手段。
他们在面对一些负面消息时，总是能够巧妙地借助媒体的力量，快速扭转局面。例如，一些老艺人曾因个人生活问题受到媒体的曝光，他们通过向公众展示自己为社会做出的贡献，或者通过公众演讲来提升自己在公众中的形象。通过这些手段，他们很快便能够“复出”，并且继续维持自己在娱乐圈中的地位。
这种双面角色的塑造，实际上反映了他们对公众的操控能力。他们知道如何通过对外展示自己的“高尚”一面，掩盖自己的不足与错误，这种高超的公关技巧让他们在公众面前始终保持着“完美”的形象。
六、结语：娱乐圈的权谋与人性
这四位老艺人表面上的德高望重与背地里的种种行为，揭示了娱乐圈这一行业中的复杂与心机。每个人在追求名利的过程中，都有可能陷入权力斗争和自我虚伪的迷局。虽然他们在外界眼中可能依旧是“偶像”，但一旦揭开他们的真实面纱，便能发现他们与普通人一样，面对人性中的欲望与权谋。
这些老艺人或许也曾有过为艺术献身的初衷，但在名利的漩涡中，他们早已迷失了最初的自己。对于我们这些旁观者来说，不应仅仅局限于他们的光鲜外表，而应更加注重他们所展现出的真实一面，理性地看待娱乐圈中的每一个人物，尽量避免被表面的虚假形象所迷惑。