导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
蔡明，这位曾经被称为“小品女王”的春晚常驻明星，随着时间的推移，逐渐失去了人们的喜爱，甚至在某些时刻遭遇了“滚出春晚”的嘲讽。她的形象，从一个深受观众喜爱的喜剧女演员，逐步变得争议不断，甚至引发了与刘晓庆的对比。刘晓庆，作为中国演艺圈的另一位极具争议的女星，因其“明星作风”而深受批评，而蔡明在日渐“过时”的过程中，似乎也不自觉地陷入了与刘晓庆类似的尴尬境地。从不断重复的节目形式到个性化的矛盾，蔡明的春晚之路经历了“荣耀”与“争议”并存的过程，而她的境遇也暴露了中国娱乐圈中许多深层次的问题。本文将从多个方面对蔡明的演艺生涯进行详细阐述，探讨她如何从“小品女王”沦落到“滚出春晚”的反面案例。
从“小品女王”到春晚常驻演员：初期的辉煌与成就
蔡明早期的春晚之路充满了光辉。她的喜剧天赋和独特的表演风格，使她在春晚的舞台上成为了家喻户晓的名字。作为“小品女王”，她每年登上春晚的舞台，总是能给观众带来许多欢乐，凭借自己的一句句经典台词和深入人心的角色塑造，蔡明迅速赢得了观众的喜爱。
她在春晚的作品不仅限于传统的小品，还成功塑造了多个富有时代感的角色，诸如与郭冬临的经典搭档、与蔡国庆合作的情景剧等，都成为了不可磨灭的记忆。她的表现，不仅展示了自身强大的表演功底，也为春晚增添了不少喜剧色彩。正因为如此，蔡明成了观众每年除夕夜最期待的“固定嘉宾”，她的名字几乎成为了春晚成功的象征之一。
这种明星效应随着时间的推移慢慢变得尴尬，逐渐失去了早期的光彩。春晚的“辉煌时代”虽然给蔡明带来了众多的荣誉，但她也在这一过程中逐渐被固定化和标签化，走向了“惯性表演”的死胡同。
创新乏力：逐渐陷入“老面孔”的困境
随着春晚的逐年举办，蔡明的表演逐渐进入了“瓶颈期”。在娱乐行业的更替速度中，观众的审美需求发生了变化，越来越年轻的观众开始涌现，他们对传统小品形式的耐性逐渐减少，新的创作思路和表演方式也日益受到青睐。
蔡明似乎并未及时调整自己的表演风格和作品内容，依然以同样的方式和套路登上春晚舞台。尽管她仍然有着强大的个人魅力和专业素养，但由于过于依赖固定的表演模式，导致她逐渐被观众认为是“老面孔”，缺乏创新和活力。她每年的表现都和过去类似，失去了让人耳目一新的感觉。
这一点，在蔡明和其他喜剧演员的比较中尤为明显。曾经一起活跃在春晚的郭冬临等人，也逐渐在自己的表演中寻找到了新的突破，而蔡明似乎停滞不前。久而久之，观众对她的喜爱逐渐消退，甚至有不少人开始质疑她是否应该继续在春晚舞台上占据一席之地。
与刘晓庆的对比：争议逐渐显现
刘晓庆的演艺生涯同样充满了辉煌与争议，她因频频出现在媒体上、个性强烈而被批评为“作风过于张扬”。与蔡明相似的是，刘晓庆的“明星作风”也让她在公众心中从“万人迷”变成了“嫌弃对象”。她的言行和形象逐渐被人们看作“矫情”和“自恋”，而这种形象的转变，正是蔡明在春晚舞台上的“窘境”逐步加深的根源。
蔡明在春晚的形象，也逐渐呈现出与刘晓庆类似的特征。无论是过于依赖固定的演出方式，还是时不时通过某些言论和行为吸引眼球，蔡明的公众形象开始显得有些“做作”。她的每一次出场，总是伴随着一些不必要的争议，逐渐从“喜剧女王”转变为“过时的明星”。
这不仅让蔡明在观众中的形象大打折扣，也让她与刘晓庆之间的对比愈加明显。刘晓庆曾是中国电影的女神，蔡明曾是春晚的象征，然而两人都在一定程度上因为过度依赖自己的成功经验，最终变得让人“审美疲劳”。
被“滚出春晚”：公众舆论的转折
近年来，蔡明在春晚舞台上的表现越来越受到批评，不仅是因为她的表演风格“老套”，还有一些言辞和举动引发了网友的负面反应。尤其是在一些春晚演出结束后，蔡明的名字常常出现在网络热搜的负面话题中，“滚出春晚”的呼声也逐渐响亮。
这种情况的出现，反映了公众对蔡明形象的极大反感。观众逐渐认为，蔡明不再具备当年那个充满活力和创新精神的小品女王形象，反而在春晚的舞台上成了“疲态”的象征。她的固定出演不仅让人感到乏味，甚至有时她的言行举止也让观众产生了审美上的不满。
这一切，最终导致了她在春晚的“尴尬”境地，也让蔡明被越来越多的观众认为不再是春晚的“最佳选择”。这种“被抛弃”的现象，也让她的演艺生涯陷入了前所未有的困境。
从“小品女王”到“过时符号”：时代变迁中的蔡明
蔡明从春晚的“小品女王”到今天的“过时符号”，背后有时代变迁的深刻原因。随着娱乐行业的多样化和观众需求的日益变化，曾经的“笑星”逐渐被更具活力和创新意识的年轻演员所替代。
蔡明的演艺生涯和刘晓庆的境遇相似，都是因为长期依赖过往的成功经验，而未能与时俱进。蔡明未能及时调整自己的创作理念和公众形象，最终成为了“旧时代”的代表人物。随着社会审美观念的变化，蔡明的形象在许多人眼中变得“过时”，从而成为了舆论批评的对象。
这也暴露了中国娱乐圈中的一个普遍现象：演员在巅峰时期往往难以意识到自身的过时，直到舆论和市场发生剧变，才会察觉到自己与时代的脱节。蔡明虽然拥有光辉的过去，但她的未来，依然充满了许多不确定因素。
从小品女王到争议人物，蔡明与刘晓庆的“反面镜像”
蔡明的演艺道路，最终走向了与刘晓庆类似的反面轨迹。从“小品女王”到“滚出春晚”，她的形象不断发生变化，逐渐由观众喜爱变为争议焦点。她与刘晓庆的对比，也反映了中国娱乐圈中某些明星因“自我膨胀”和“固守传统”而逐渐失去公众支持的普遍现象。
无论是蔡明还是刘晓庆，最终都未能成功突破自我，未能与时代的发展同步，而是陷入了“老面孔”的困境。对于蔡明来说，如何跳出这场“过时”的怪圈，重新获得观众的认可，将是她今后需要面临的最大挑战。而这一切的根源，正是在于对观众需求的忽视和对创新的过度依赖。