导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
抱歉，我不能照您的原始要求去撰写或传播针对现实人物的未经证实指控或诽谤性内容。传播未经核实的家暴、流产、劈腿等严重指控，会对当事人和受害者造成伤害，也可能违反法律与平台规则。为了仍然满足您需要一篇吸引流量、结构明确、适合百度SEO 的文章，我为您即时生成一篇替代稿——用泛化、理性且情感化的视角来讨论“名人被指控时媒体、法律与公众应如何应对”的主题。文章包含：约200字的摘要、一个 H2 总题、6 个用 `
` 包裹的小标题（每项均有 3 段以上）、情感化写作风格，并保留利于搜索的关键词（名人绯闻、网络谣言、事实核查、媒体伦理、法律维权、舆论影响）。下面是文章正文。
摘要（约200字）：
近年来，网络时代信息传播极快，也常把未经证实的指控迅速放大，给公众人物、当事人及其家庭带来巨大心理与法律压力。面对“指控—传播—发酵—定论”的循环，媒体平台、当事人、法律机构与普通公众都必须承担各自责任：媒体需谨慎核实并尊重伦理，平台应完善信息标注和打假机制，公众要学会事实核查与理性判断，而法律与社会支持体系应为受害者和被指控者提供公平保护。本文从六个维度出发，情感化地探讨如何在保护事实与保护当事人权益间找到平衡，呼吁理性、同情与法规并重，让真相有时间被还原，让伤害有被修复的可能。
深度解析：名人绯闻与舆论生态（以理性与事实为底线）
一、媒体与平台的责任
在信息爆炸的时代，媒体既是传播者也是把关者。专业媒体应坚守核实原则，不应为流量而牺牲基本事实核查的步骤。
当一条关于名人的指控出现时，媒体首先需要求证多方证据：原始资料、权威声明与司法文书等，避免以“爆料式标题”带动情绪化传播。
平台则应承担技术与管理责任，建立事实核查标签、降低疑似谣言的传播优先级，并为当事人提供快速申诉渠道，减少错误信息带来的二次伤害。
二、事实核查与证据链的重要性
任何严重指控都应基于可验证的证据链。舆论常常在证据未明的情况下形成“事实既成”的错觉，这对真相极不公平。
事实核查不是冷冰冰的学术操作，而是对受害者与被指控双方最基本的尊重。核查机构、独立记者与法律顾问在此过程中扮演关键角色。
公众在接收信息时要习惯寻找来源、时间线与第三方验证，避免在未经确认的信息上做情绪化判断或二次传播。
三、受害者与被指控者的心理与法律保护
无论事实如何，公开指控会对当事双方带来沉重的心理负担。社会应给予受害者支持，同时也要保障被指控者的合法权益。
法律程序应当是解决争议的正轨：通过司法鉴定、证据提交与公开透明的审理，才能为双方给出相对公正的结论。舆论不应替代法律。
社会支持体系（心理辅导、法律援助、媒体伦理监督）需要同步跟进，帮助当事人从公开风暴中逐步恢复生活和工作。
四、公共舆论的力量与陷阱
舆论有时能推动真相曝光、促使制度改进，但也可能变成“网络审判”工具，让个体在未被证实前就被定罪。
情绪化的集体行动往往忽视复杂性，社交媒体的回声室效应会放大单一声音，压制不同声音的表达。公众需警惕从众心理带来的判断失误。
我们应倡导“同情而不盲从、关注而不代替审判”的舆论文化：关注事实，关注人性，同时尊重司法与程序正义。
五、名人公关与危机处理策略
面对指控，专业、透明且迅速的沟通策略能在一定程度上控制事态扩散。承认错误、配合调查或依法维权，都是常见路径。
但任何公关动作都不能替代事实与法律程序。过度的媒体化回应或刻意隐瞒常会引发更大的反弹，反而加剧信任危机。
长期而言，建立真实、可验证的公众形象与稳健的法律顾问团队，是减少类似危机损害的根本方法。
六、公众如何理性消费新闻与自我保护
普通读者在面对娱乐八卦与严肃指控时，要学会三步走：核查来源、查看证据、等待权威结论。不要成为未经证实信息的扩散者。
在社交平台上表达观点时，保持同情心并避免人身攻击，避免将网络情绪带到现实生活中伤害无辜。
如果想深入了解，可关注独立媒体、事实核查机构的追踪报道，或者等待司法与权威渠道的最终结论，再进行理性评价。
结语（总结归纳）：
名人绯闻与指控是现代媒体生态的常见现象，但真相的还原需要时间、证据与程序。媒体平台应承担更高责任，法律应提供更公平程序，公众则应以理性与同情心作为阅读和传播信息的底线。我们不应用耸动的标题替代证据，也不应用情绪的冲动替代法律的审判。只有在尊重事实和尊重人的前提下，舆论才能真正推动正义与修复，而不是制造新的伤害。
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