导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
广西体育生宁宇华的不幸离世震动了无数人，年仅17岁、长相帅气的他，本有着光明的未来和无数的可能。命运却以一种让人难以接受的方式终结了他短暂的生命。宁宇华的突然离世，给家人、朋友以及所有认识他的人带来了极大的冲击，特别是他的母亲，悲痛欲绝。人们对他早逝的原因充满疑问，甚至怀疑背后可能有某些未曾公开的因素。作为一名体育生，宁宇华的离世不仅是对家庭的巨大打击，也让社会感到惋惜和无奈。本文将从多个方面详细阐述宁宇华的离世及其带来的深刻影响。
一、宁宇华的基本情况
宁宇华，年仅17岁，出生在广西，长期以来，他都是体育领域中的一颗新星。作为一名体育生，他的身体素质异常优越，具备成为顶尖运动员的潜力。他英俊的外貌也让他在校园中赢得了许多同学的喜爱，不少人称他为“校园男神”。宁宇华不仅成绩优异，还是一个热心公益的人，经常参与学校的各类社会活动，帮助那些需要帮助的同学。
他最初的梦想是成为一名职业运动员，依靠自己的努力和天赋，他的名字也开始出现在一些体育赛事的名单上。身边的人都相信，他会在未来的体育生涯中取得一番成就。这个年轻生命的突然结束，改变了一切。
二、宁宇华离世的悲剧
宁宇华的离世是一个巨大的打击，尤其是对他的家人和亲近的朋友而言。关于他离世的具体原因，媒体并没有做过多披露，仅仅指出他在一次运动后感到不适，随后因病情加重而去世。很多人对这一解释产生了疑问，究竟是因为长时间的高强度训练，还是由于身体其他方面的隐患？
他的离世对于整个广西的社区来说，都是一个重大的打击，尤其是在体育界，宁宇华本有着极大的潜力，可以成为地方甚至国家的骄傲。他的离世不仅让人们对健康问题产生担忧，也让无数体育生面临着生活和事业的不确定性。这个本应充满希望的年轻人，为什么在最美好的年华却突然离开了？
三、宁宇华的母亲悲痛欲绝
对于一个母亲来说，失去孩子无疑是世界上最痛苦的事情。宁宇华的母亲，在得知儿子离世的消息后，几乎无法接受这个现实。据亲友透露，宁宇华的母亲整日以泪洗面，情绪极为低落。她常常呆坐在儿子的房间里，回忆与他相处的点滴。这种巨大的打击让她的身心都遭受了沉重的压迫。
宁宇华的母亲曾经对儿子的未来充满期待，她希望儿子能成为一名优秀的运动员，站在全国乃至世界的舞台上。命运让她失去了这个唯一的儿子，痛失所爱，几乎让她感到人生的意义都变得迷茫和虚无。此刻，宁宇华的母亲不仅要承受失去亲人的巨大痛苦，还要面对社会和外界对其家庭的关注和评论。
四、体育生的健康隐患问题
宁宇华的离世引发了关于体育生健康问题的广泛讨论。许多运动员都承受着比普通人更大的体力和精神压力，尤其是对于年轻的体育生来说，长期高强度的训练和比赛可能会对身体健康造成不可忽视的影响。宁宇华的死因是否与过度训练、运动伤害或是其他潜在的身体问题有关，成为社会关注的焦点。
在现代体育训练中，身体素质的提升往往是运动员追求的目标，但如果忽视了身体的恢复和科学的训练方法，过度的运动负荷就可能对身体产生致命影响。体育界专家指出，许多运动员在训练过程中，往往会忽视自己的身体警告信号，导致健康问题的积累，最终酿成悲剧。
五、社会反思与警醒
宁宇华的离世不仅仅是一个家庭的悲剧，它同样也对整个社会发出了警钟。体育生的健康问题一直以来都没有引起足够的重视，而这次事件却迫使人们开始重新审视青少年运动员的身体健康与心理承受能力。体育界的过度竞争、极限训练，是否在无形中剥夺了这些年轻运动员的生命质量和安全感？
除了对运动员的保护外，社会也应给予他们更多的关爱与支持。年轻人的成长过程中，家庭、学校、社会的共同作用至关重要。如何在保证训练强度的确保他们的身心健康，是我们每个人都需要认真思考的问题。
六、宁宇华的离世带来的深刻影响
宁宇华的突然离世，让很多人陷入深深的悲伤和反思。这个年仅17岁的年轻人，原本充满了希望和未来，却因突如其来的灾难离开了我们。他的去世不仅让人痛惜，也激起了对于年轻运动员训练方式和健康保障的广泛关注。
宁宇华的故事，也让更多的人意识到生命的脆弱和不可预知。即使是那些看似强健的年轻人，也可能面临着无法预见的危险。如何保障运动员的健康和安全，如何为他们提供更好的成长环境，已成为当今社会不可忽视的话题。
宁宇华的离世无疑是一个沉痛的事件，尤其是对他的家人来说，失去一个孩子是无可替代的痛苦。而这一切也提醒我们，生命的脆弱无常让人无法预测，关爱与关注每一个年轻人的身心健康，尤其是运动员，成为社会和家庭的共同责任。希望通过这次事件，能引起更多的关注和改变，让更多的年轻人可以在健康、快乐的环境中成长，追逐自己的梦想，而不至于承受过度训练所带来的隐患和伤害。