导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
本文将探讨李七月从央视离开九个月后，重新回归公众视野的现象，以及背后引发的种种担忧与反思。标题中的“落毛凤凰不如鸡”暗示了李七月离开央视后面临的种种困境，尤其是她的职业发展以及个人形象的转变。我们将从六个方面详细分析：李七月的离开对她职业的影响、央视与她的合作终结的背后原因、她离开央视后所遭遇的挑战与机遇、公众对她的关注度变化、她的形象转变以及最后的职业选择。通过这些探讨，我们可以看到，担心的事似乎正在发生，李七月是否能成功逆转局面，回到事业巅峰，仍然是一个值得关注的问题。
李七月离开央视：职业发展遭遇瓶颈
李七月作为央视的知名主持人，离开央视后的九个月，成了公众关注的焦点。在离开央视的初期，很多人对她的未来充满期待，认为她会在其他平台上迎来新的机遇。事与愿违，李七月的职业发展似乎进入了瓶颈期。她从央视的高光时刻走向了低谷，公众对她的关注度开始下降。
离开央视意味着与一个强大的平台断开了联系。央视无疑是一个高曝光的舞台，为李七月提供了无数的机会与资源。而现在，她必须在一个更为竞争激烈、资源分散的市场中重新证明自己。这种变化带来的压力，也让她在离开后的九个月里面临着巨大的职业挑战。
李七月离开央视后的职业选择并不明确，甚至有些模糊。虽然她尝试过参与一些新的节目和项目，但很显然，这些项目的关注度与她在央视时期的辉煌难以相比。她的形象逐渐模糊，似乎陷入了个人事业的低谷。
央视与李七月的合作终结：背后原因深思
李七月离开央视的背后，或许并非单纯的个人选择。从公开的报道来看，央视与李七月的合作终结可能涉及到多方面的原因。央视内部的管理与策略调整可能是导致她离开的一个重要因素。近年来，央视对主持人的选拔与调整更为严苛，许多老牌主持人面临着更大的挑战与压力。
李七月的个人风格与央视的形象不完全契合也是一个不可忽视的因素。作为央视的主持人，她的言辞与表现一直偏向活泼、亲民，这与央视一直秉持的严肃形象有所冲突。尽管李七月有着不小的观众基础，但她过于活跃、个性鲜明的形象，可能并不符合央视的整体风格，因此离开或许是彼此无奈的选择。
还有一种说法认为，李七月的离开与她自身对职业发展的追求有关。或许她认为在央视的工作已经达到了天花板，想要寻求更多的自由与挑战，这也可能是她做出离开决定的原因之一。
背离央视后的挑战：事业与形象的双重危机
李七月离开央视后，面临的最大挑战便是如何重塑个人形象与事业。离开央视意味着她需要从零开始，在更加多元化的传媒市场中争取一席之地。市场上充满了激烈的竞争，各种新兴平台的崛起让她必须适应新的规则与环境。
李七月的形象转变是一个不容忽视的问题。在央视，她的形象是一个充满亲和力的“知性美人”，深受观众喜爱。但离开央视后，随着她逐步参与一些商业化较强的项目，她的形象开始受到质疑。有些观众认为她在央视的风格更适合公共事业，而在商业平台的尝试却并不那么成功。
李七月也需要面对自己职业选择的尴尬局面。她试图通过多元化的节目参与来拓宽自己的影响力，但这些尝试是否能真正获得观众的认可，还有待观察。如果她未能顺利走出困境，可能会面临被遗忘的局面。
公众关注度变化：从“高光时刻”到“暗淡无光”
李七月离开央视后，公众对她的关注度发生了显著变化。在央视时期，李七月是观众喜爱的主持人之一，她的每一次亮相都能引起热烈反响。她以其端庄大方、气质非凡的形象，赢得了大量粉丝的支持。
离开央视后的九个月里，李七月的曝光度显著下降。她不再是那个每周在黄金时间亮相的主持人，取而代之的是一位正在探索新领域的普通公众人物。虽然她依然尝试参与一些节目和活动，但这些活动的关注度远远无法与她在央视时的辉煌时刻相提并论。
公众的注意力转向了其他新晋主持人和娱乐明星，李七月似乎逐渐被遗忘。她曾经的优势，似乎在离开央视后逐渐消失，公众对她的关注度也在不断下降。
李七月形象转变：从亲和力到商业化的反思
李七月的形象转变，也是她离开央视后需要面对的重要问题。在央视时期，李七月以她的亲和力和知性美获得了观众的喜爱。但离开央视后，她尝试了一些商业化的节目和活动，这使得她的形象开始发生了变化。
有观点认为，李七月在央视的形象较为温和、知性，而在商业化的平台上，她不得不迎合市场的需求，这导致她的形象变得更具商业化，甚至有些“媚俗”。这种转变使得她在一些观众心中的形象产生了裂痕，不再是那个温文尔雅的主持人，而是更倾向于迎合流行趋势的“娱乐明星”。
李七月的形象转变也反映了她对职业发展的焦虑。在试图寻找新方向的过程中，她是否在牺牲自己的初心和原则，迎合市场需求，这也是她形象变化的一个重要原因。
李七月的职业选择：是否能重回巅峰？
李七月的职业选择将决定她是否能够重回事业的巅峰。尽管她在离开央视后遭遇了许多困难，但她依然具有较强的公众影响力和一定的市场价值。她能否通过新的平台与节目再次获得观众的喜爱，成为她能否成功逆袭的关键。
李七月的成功与否并非仅仅取决于她的能力，还与她是否能够准确把握市场需求和观众的兴趣密切相关。如果她能找到一个合适的定位，回归到更符合她个人特色的领域，或许能够迎来事业的第二春。
但若她无法有效地重塑个人形象，保持市场的关注度，那么她的职业生涯可能会面临更加严重的危机，甚至可能彻底跌落神坛。
结语：从“落毛凤凰”到“凤凰涅槃”的可能性
李七月离开央视后的九个月，经历了职业上的困境与挑战，也面临着形象与事业的双重压力。她的经历让我们看到，任何职业发展的转型，都会充满风险与挑战。正如“凤凰涅槃”一样，李七月若能在这段艰难的时期找到自己的方向，重新回归公众视野，她依然可能实现自己的复苏与飞跃。
最终，是否能从“落毛凤凰”重生为真正的“凤凰”，将取决于李七月能否准确把握自身优势、适应新的市场环境，以及如何在转型过程中保持真实自我。在接下来的岁月里，李七月是否能实现职业复兴，值得我们继续关注。