导读 香港家族企业用百年兴衰史，写就了一部企业传承的 " 实践教科书 "。本文以李兆基、郑裕彤、李锦记等商业家族为镜，揭示了基业长青背后的系统性工程——传承不仅是财富交接，更是制度、文化与人性的精密平衡。作者 | 李海涛，长江商学院院长来源 | 经济观察报从 19 世纪 40 年代至今，香港历经 180 多年的现代经济发展，虽道路曲折，但取得了国际公认的成果，也涌现出一批持续经营多代的家族企业。在 2024 胡润中国 500 强企业中，有 42 家企业历史超 50 年，其中 70% 来自香港和中国台湾；有 6 家企业历史超百年，还有 1 家超 90 年，这些企业均来自香港。掌管恒基兆业的李兆基家族、掌控九龙仓的包玉刚家族、创办李锦记的李文达家族、拥有周大福珠宝品牌的郑裕彤家族，以及长期占据华人首富位置的李嘉诚家族等，都是其中的典型代表。其中，创业时间最早的当属 19 世纪中期成立的香港中华煤气（1862 年），后于 1983 年被李兆基家族收购全部股权；最晚的则是 1929 年起步的郑裕彤家族相关企业。历经百余年持续发展，香港家族企业经历过完整的经济周期，其发展历程普遍比内地企业更长，在企业传承方面也积累了丰富的正反两方面经验教训。鉴于香港与内地文化同宗同源，香港家族企业的传承经验对内地具有独特的参考价值。股权传承：从 " 一碗水端平 " 到信托设计企业所有权（股权）的传承是家族企业传承的关键环节。在这方面，香港商业家族经过漫长探索，逐渐摸索出现代化的股权传承方式。经验的积累往往始于失败案例。早期，香港商业家族常见的做法是均分股权，创办于 1942 年的镛记烧鹅便是典型。创始人甘穗煇育有三子一女（也有说法是三子二女），即长子甘健成、次子甘琨礼、三子甘琨岐和女儿甘美玲。2004 年，甘穗煇去世，他希望长子甘健成和次子甘琨礼能精诚合作、共创家业，于是进行了自认为公平且高效的股权分配：长子甘健成和次子甘琨礼各持 35% 的股份，遗孀麦少珍及三子甘琨岐、女儿甘美玲各持 10%。此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨礼取得他们共计 20% 的股份，股权增至 55%，成为公司最大股东；长子甘健成仅获得母亲的 10% 股份，股权增至 45%。兄弟二人因经营理念不合产生矛盾，甘健成要求退股，但因价格问题无法达成共识，两兄弟最终对簿公堂。诉讼期间，甘健成去世。2012 年，香港高等法院判决镛记归甘琨礼所有。然而，诉讼使家族形象受损。甘琨礼与甘美玲兄妹因官司与母亲疏远，甘家第三代基本不再往来。甘健成的两个儿子离开镛记自立门户，与镛记形成竞争关系。尽管甘琨礼希望以连锁形式扩大企业规模，但受内外部因素影响，现今镛记仍只有少数几家店铺。可见，" 一碗水端平 " 的股权传承方式弊端重重，最终给企业运营带来难以挽回的影响。除了平分股权，香港家族企业在传承企业所有权时也较早运用了信托，但同样经历了一个学习过程。创建于 1963 年的新鸿基地产便是典型案例。创始人郭得胜 1990 年去世，他生前将价值数百亿元的集团股权锁入郭氏家族信托，规定不可分拆、不准出售，受益人包括其遗孀邝肖卿和三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联及其家人。郭得胜希望通过信托绑定受益人，实现家族财富的顺利传承。但长子郭炳湘经历变故后身心受创，与母亲和两个弟弟在企业经营上产生重大分歧，最终三兄弟内斗。为解决纷争，2010 年 10 月，邝肖卿宣布重组郭氏家族信托基金，将 43% 的股权一分为三，分别分给 " 郭炳湘的家人 "" 郭炳江及其家人 " 和 " 郭炳联及其家人 "。" 的 " 与 " 及 " 一字之差，差别明显。2014 年，邝肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集团股份，才使信托得以稳定运行。相较之下，曾与郭得胜共同创业的李兆基家族对信托的运用更为成熟。李兆基家族名下的主要资产为恒基地产，通过恒基兆业有限公司（单位信托）控制相关家族企业。三家位于开曼群岛的信托协助李兆基家族实施家族治理。李兆基的两个儿子李家杰、李家诚各占 50% 的信托受益比例，而非实际持股股份，且受益比例每五年根据他们对家族企业的贡献动态调整；对有特别贡献的家族成员，还有额外分红奖励；家族信托的对外重大决策需李家杰与李家诚共同签字，单项投资不得超过 50 亿元；每新增一位家族成员可获得价值 2 亿元的成长基金，鼓励家族成员繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的 10% 进行捐赠，践行家族价值观，提升家族社会形象。相较于郭得胜家族初期过于刚性的信托设计，李兆基家族的信托机制考虑到了家族和企业发展的方方面面。得益于这份成熟的信托设计和良好的家族治理，李兆基家族实现了企业和财富的顺利传承。2015 年，李兆基宣布交棒安排，长子李家杰负责内地业务，次子李家诚负责香港业务。2019 年，李兆基正式退休，两个儿子共同担任恒基兆业联席主席和董事总经理。2025 年 3 月，李兆基逝世，家族上下两代顺利交接，未引起任何风波。无独有偶，周大福、新世界地产等产业的控制家族郑裕彤家族，也通过海外信托实现了对家族企业的股权控制。虽然其旗下部分企业管理层近年来有所变化，但得益于成熟的信托机制，股权未受影响，家族对企业的掌控权始终如一。此外，李嘉诚家族也依靠系统的信托设计实现了家族资产的传承。多子女家庭：股权传承修枝剪叶，管理权分工不分家作为信奉 " 多子多福 " 的华人文化地区，香港商业家族一个不可回避的问题就是多子女家庭如何进行股权和管理权的传承，其中包括有多个儿子、女儿的传承，以及只有女儿的传承。前者的主要问题是如何在能力与志趣各异的家族后代中选出企业实控人；后者则是如何将企业股权、管理权合理交接给女儿、女婿。一般而言，有儿有女的商业家族随着成员增加、规模扩大，会经历 " 修枝剪叶 " 的过程，即通过购买等方式将股份集中于有能力、有意愿掌控家族企业的后代手中。成立于 1906 年的利丰集团便是典型案例，由冯氏家族控股。1972 年，家族三代冯国经、冯国纶进入家族企业，希望推动利丰改革成为现代化企业。但兄弟二人股权仅占 13.8%，难以进行变革。除冯氏兄弟外，其他家族成员多为被动持股，对公司管理参与不深。于是，冯氏兄弟通过贷款购买流通股权，再与家族成员一一协商，以 80% 的溢价收购其他家族成员股份，公司实现私有化后再上市融资，实现利丰转型。然而，虽然家族企业得以保全和持续发展，但这种 " 修枝剪叶 " 给家族成员带来痛苦和挣扎。冯国经、冯国纶兄弟曾坦言：" 这是我人生中最难熬的两年。" 其他家族分支成员脱离利丰集团后，过着平凡生活，与掌控企业的家族分支渐行渐远。家族企业传承未能与家族治理同步，是家族部分离散的主要原因。另一个 " 修枝剪叶 " 的典型案例是李锦记。该企业由李锦裳创立于 1888 年，迄今已传承至第六代，发展了 137 年。1972 年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李锦裳三子李兆南以 240 万的价格收购两个哥哥 66.7% 的股权，家族元气大伤。但李兆南得以重整公司，李锦记进入快速发展时期。1984 年，家族第三代李文达赠送弟弟李文乐 40% 股权，兄弟二人共同管理公司。后李文乐因患病要求清算股权，李文达只得贱卖资产，以 8000 万元收购股份。进入新世纪后，李文达四子李惠森与父亲企业经营理念不合，要求分家，经多次沟通后回心转意。李文达在经历帮助父亲购买两位伯伯的股份、购买自己兄弟的股份和儿子要求分家后，痛定思痛，开始着手家族治理，设立了完整的家族股权继承、流转、内部激励等制度，使李锦记进入稳定发展阶段，家族也顺利传承至第六代。股权传承需要 " 修枝剪叶 "，管理权的传承则需要 " 分工不分家 "。以郑裕彤家族为例，虽然外界对其旗下企业新世界地产的频繁 " 换帅 " 关注颇多，但从企业股权看，郑裕彤家族依然牢牢掌控着包括新世界地产、周大福珠宝、周大福创建等在内的郑氏家族产业。从管理权看，尽管引入了职业经理人，但郑家后人仍担任重要企业管理职位。如郑裕彤长子郑家纯一脉，长女郑志雯执掌瑰丽酒店集团和周大福珠宝，次子郑志明担任新联建联席 CEO，三子郑志亮 2024 年进入周大福珠宝负责北亚业务。郑裕彤次子郑家成一脉，长子郑智恒与郑志雯一起在周大福珠宝工作，次子郑志谦也在新世界中国工作。有儿有女的家庭可以 " 分工不分家 "，若商业家族后代都是女儿呢？一代 " 船王 " 包玉刚家族便是典型案例。包玉刚与妻子黄秀英生有四个女儿，为传承家业，夫妇设置了五个家族信托，一个作为家族信托主体，其他四个交给四个女儿和女婿管理，分别掌控各自旗下企业：大女儿一家获得环球航运生意，二女儿一家获得会德丰与九龙仓的地产，三女儿一家获得家族贸易生意，四女儿一家获得家族金融投资生意，每个女儿的家庭都有独立事业，互不干涉。在各女儿的信托文件中，包玉刚加入条款：信托的控制权和收益权归女儿所有，企业的管理权全权由女婿负责。在这样严密的信托设计下，包玉刚家族实现了顺利传承。包玉刚去世后，女婿之一吴光正也遵循儿女各有产业、互不干涉的传承原则：儿子吴宗权继承会德丰与九龙仓，次女吴宗恩继承连卡佛（LaneCraw－ford）及载思时装（JoyceBoutique），长女吴宗明分配其他资产，同样实现了顺利传承。吴光正曾坦言：" 分家是一门艺术，要注意让彼此均可各尽所长。子女分开后，不论好坏，各自负责，一分耕耘一分收获。"尽管香港商业家族普遍多子女，但个人能力与志趣未必能持续支撑企业经营和家族发展，再加上个人健康、意外事故等因素，香港商业家族仍会面临某个代际缺乏合格接班人的局面。创立美心餐厅的伍氏家族便是代表之一。该餐厅由伍舜德、伍沾德兄弟创立于 1956 年。早在上世纪 70 年代，伍氏家族就开始规划传承，但由于种种原因，家族二代未能出现合适的接班人选。进入上世纪 90 年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，决定加快步伐，采用 " 隔代传承 " 方式，将家业从一代直接传至三代。按照计划，2000 年，伍舜德辞去集团主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍伟国晋升为董事总经理，负责企业日常管理。2008 年，伍伟国就任美心集团董事局主席，正式接管美心集团。虽然历经波折，但在 " 隔代传承 " 理念支持下，伍家实现了顺利传承。家族治理：从家规家训到家族领导人与企业传承类似，香港商业家族的家族治理也经历了学习过程，主要包括设立家规家训和确立家族领导人。前者以李兆基家族、李锦记家族为代表，后者的典型案例是新鸿基地产创始人郭得胜的夫人邝肖卿。如前所述，李兆基家族在信托文件中已写明重要家族规约，涵盖企业股权分配、流转、家族（企业）大事决策机制以及家族对公益慈善的承诺。李锦记家族则建立了一整套家族治理机制。首先确立家族价值观：务实、诚信、永远创业精神；思利及人，造福社会，共享成果。其次设立完整的家族宪法，规定股东必须具有李家血缘，不限男女；若股东退出，股份由公司回购；家族成员需拥有外部 3 — 5 年工作经历后才可进入家族企业，入职程序和考核与非家族成员一致；家族委员会优先推举有兴趣的家族精英进入，可聘请外部非执行董事，主席由家族成员担任；家族宪法修订需 75% 以上家族委员会成员同意等。除了正式的家族宪法，还有非正式的家族规约，要求家族成员不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情。其中，不要晚婚主要是建议，不准离婚和不准有婚外情是家族成员参政议政的必要条件，违反者就要自动退出董事会。此外，李锦记家族还设立了系统的家族治理机构。家族委员会作为家族内部沟通平台，以区分家族与董事会决策。每季度召开一次会议，每次 4 天，由家族成员轮流主持。学习与发展平台负责家族成员的学习和培训，有集体学习和个别培养两种形式，负责人由第四代成员轮流担任。家族议会从属于家族委员会，是所有家族成员的沟通平台，不定期举行会议，讨论需所有成员参与的内部事务。家族基金会负责家族慈善事务，践行家族 " 思利及人 " 的价值观。家族投资公司负责家族企业外的投资和未来
蔡明，这位曾经被称为“小品女王”的春晚常驻明星，随着时间的推移，逐渐失去了人们的喜爱，甚至在某些时刻遭遇了“滚出春晚”的嘲讽。她的形象，从一个深受观众喜爱的喜剧女演员，逐步变得争议不断，甚至引发了与刘晓庆的对比。刘晓庆，作为中国演艺圈的另一位极具争议的女星，因其“明星作风”而深受批评，而蔡明在日渐“过时”的过程中，似乎也不自觉地陷入了与刘晓庆类似的尴尬境地。从不断重复的节目形式到个性化的矛盾，蔡明的春晚之路经历了“荣耀”与“争议”并存的过程，而她的境遇也暴露了中国娱乐圈中许多深层次的问题。本文将从多个方面对蔡明的演艺生涯进行详细阐述，探讨她如何从“小品女王”沦落到“滚出春晚”的反面案例。
从“小品女王”到春晚常驻演员：初期的辉煌与成就
蔡明早期的春晚之路充满了光辉。她的喜剧天赋和独特的表演风格，使她在春晚的舞台上成为了家喻户晓的名字。作为“小品女王”，她每年登上春晚的舞台，总是能给观众带来许多欢乐，凭借自己的一句句经典台词和深入人心的角色塑造，蔡明迅速赢得了观众的喜爱。
她在春晚的作品不仅限于传统的小品，还成功塑造了多个富有时代感的角色，诸如与郭冬临的经典搭档、与蔡国庆合作的情景剧等，都成为了不可磨灭的记忆。她的表现，不仅展示了自身强大的表演功底，也为春晚增添了不少喜剧色彩。正因为如此，蔡明成了观众每年除夕夜最期待的“固定嘉宾”，她的名字几乎成为了春晚成功的象征之一。
这种明星效应随着时间的推移慢慢变得尴尬，逐渐失去了早期的光彩。春晚的“辉煌时代”虽然给蔡明带来了众多的荣誉，但她也在这一过程中逐渐被固定化和标签化，走向了“惯性表演”的死胡同。
创新乏力：逐渐陷入“老面孔”的困境
随着春晚的逐年举办，蔡明的表演逐渐进入了“瓶颈期”。在娱乐行业的更替速度中，观众的审美需求发生了变化，越来越年轻的观众开始涌现，他们对传统小品形式的耐性逐渐减少，新的创作思路和表演方式也日益受到青睐。
蔡明似乎并未及时调整自己的表演风格和作品内容，依然以同样的方式和套路登上春晚舞台。尽管她仍然有着强大的个人魅力和专业素养，但由于过于依赖固定的表演模式，导致她逐渐被观众认为是“老面孔”，缺乏创新和活力。她每年的表现都和过去类似，失去了让人耳目一新的感觉。
这一点，在蔡明和其他喜剧演员的比较中尤为明显。曾经一起活跃在春晚的郭冬临等人，也逐渐在自己的表演中寻找到了新的突破，而蔡明似乎停滞不前。久而久之，观众对她的喜爱逐渐消退，甚至有不少人开始质疑她是否应该继续在春晚舞台上占据一席之地。
与刘晓庆的对比：争议逐渐显现
刘晓庆的演艺生涯同样充满了辉煌与争议，她因频频出现在媒体上、个性强烈而被批评为“作风过于张扬”。与蔡明相似的是，刘晓庆的“明星作风”也让她在公众心中从“万人迷”变成了“嫌弃对象”。她的言行和形象逐渐被人们看作“矫情”和“自恋”，而这种形象的转变，正是蔡明在春晚舞台上的“窘境”逐步加深的根源。
蔡明在春晚的形象，也逐渐呈现出与刘晓庆类似的特征。无论是过于依赖固定的演出方式，还是时不时通过某些言论和行为吸引眼球，蔡明的公众形象开始显得有些“做作”。她的每一次出场，总是伴随着一些不必要的争议，逐渐从“喜剧女王”转变为“过时的明星”。
这不仅让蔡明在观众中的形象大打折扣，也让她与刘晓庆之间的对比愈加明显。刘晓庆曾是中国电影的女神，蔡明曾是春晚的象征，然而两人都在一定程度上因为过度依赖自己的成功经验，最终变得让人“审美疲劳”。
被“滚出春晚”：公众舆论的转折
近年来，蔡明在春晚舞台上的表现越来越受到批评，不仅是因为她的表演风格“老套”，还有一些言辞和举动引发了网友的负面反应。尤其是在一些春晚演出结束后，蔡明的名字常常出现在网络热搜的负面话题中，“滚出春晚”的呼声也逐渐响亮。
这种情况的出现，反映了公众对蔡明形象的极大反感。观众逐渐认为，蔡明不再具备当年那个充满活力和创新精神的小品女王形象，反而在春晚的舞台上成了“疲态”的象征。她的固定出演不仅让人感到乏味，甚至有时她的言行举止也让观众产生了审美上的不满。
这一切，最终导致了她在春晚的“尴尬”境地，也让蔡明被越来越多的观众认为不再是春晚的“最佳选择”。这种“被抛弃”的现象，也让她的演艺生涯陷入了前所未有的困境。
从“小品女王”到“过时符号”：时代变迁中的蔡明
蔡明从春晚的“小品女王”到今天的“过时符号”，背后有时代变迁的深刻原因。随着娱乐行业的多样化和观众需求的日益变化，曾经的“笑星”逐渐被更具活力和创新意识的年轻演员所替代。
蔡明的演艺生涯和刘晓庆的境遇相似，都是因为长期依赖过往的成功经验，而未能与时俱进。蔡明未能及时调整自己的创作理念和公众形象，最终成为了“旧时代”的代表人物。随着社会审美观念的变化，蔡明的形象在许多人眼中变得“过时”，从而成为了舆论批评的对象。
这也暴露了中国娱乐圈中的一个普遍现象：演员在巅峰时期往往难以意识到自身的过时，直到舆论和市场发生剧变，才会察觉到自己与时代的脱节。蔡明虽然拥有光辉的过去，但她的未来，依然充满了许多不确定因素。
从小品女王到争议人物，蔡明与刘晓庆的“反面镜像”
蔡明的演艺道路，最终走向了与刘晓庆类似的反面轨迹。从“小品女王”到“滚出春晚”，她的形象不断发生变化，逐渐由观众喜爱变为争议焦点。她与刘晓庆的对比，也反映了中国娱乐圈中某些明星因“自我膨胀”和“固守传统”而逐渐失去公众支持的普遍现象。
无论是蔡明还是刘晓庆，最终都未能成功突破自我，未能与时代的发展同步，而是陷入了“老面孔”的困境。对于蔡明来说，如何跳出这场“过时”的怪圈，重新获得观众的认可，将是她今后需要面临的最大挑战。而这一切的根源，正是在于对观众需求的忽视和对创新的过度依赖。