导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
在公众的眼中，郭晶晶一直是一个贤妻良母的典范，尤其是在她的家庭生活中。尽管她的三个孩子常常成为媒体关注的焦点，但43岁的她，却并非为这三位宝贝担忧，而是因为42岁的二弟让她十分发愁。郭晶晶的二弟，一位外表阳光，性格随和的中年男子，近年来的种种困扰使得姐姐不得不为他感到焦虑。从健康问题到经济困境，再到情感问题，二弟的生活似乎面临着越来越多的挑战。郭晶晶作为家中的长姐，尽管早已是公众人物，依然在面对弟弟的难题时，显得手足无措。本文将从多个方面探讨，为什么让郭晶晶愁眉苦脸的，不是自己的孩子，而是这个年约42的二弟。
一、二弟的健康问题：一个无法忽视的隐忧
郭晶晶的二弟近年来健康状况不佳，频繁的就医和体检成了他生活的常态。虽然他并不向家人透露过多的痛苦和压力，但身体的种种问题始终困扰着他。而对于一位中年男性来说，健康问题是无法轻忽的。这不仅仅是简单的身体不适，而是逐渐暴露出来的健康隐患，像是高血压、腰椎间盘突出等一系列问题。
作为姐姐的郭晶晶，常常在公开场合中保持镇定和优雅，但面对二弟的健康问题，她深知健康是任何人都无法忽视的重要课题。弟弟的健康问题对家庭产生了不小的影响，尤其是在家人聚会时，他的身体状况往往成为焦点，这让郭晶晶十分心痛。
更让她担心的是，二弟的健康状况逐渐恶化，家里的氛围也随之沉重。郭晶晶深知，如果弟弟的健康问题不及时得到解决，将可能给他的人生带来更严重的后果。她的焦虑并非来自孩子们的成长，而是来自弟弟的健康问题，这使她深感压力。
二、二弟的职业困境：事业发展的瓶颈
除了健康问题，二弟的职业困境也是郭晶晶忧心的重要因素。尽管郭晶晶的家人有一定的社会资源和人脉，但二弟并未能够依赖这些资源找到合适的职业发展道路。多年来，二弟的事业一直处于停滞不前的状态，无论他如何努力，似乎总是难以突破职业瓶颈。
郭晶晶的二弟原本有一份稳定的工作，但由于一些外部原因，他不得不面临职业转型的问题。由于缺乏足够的技能培训和人脉支持，他在职业转型过程中屡屡遭遇困境。郭晶晶作为姐姐，常常想方设法为他提供建议和帮助，但她清楚，解决问题的方法并不是单纯的家庭支持，而是需要他自己努力去突破困境。
弟弟的职业困境给家里的经济状况带来了压力。尽管郭晶晶和丈夫霍启刚经济上无忧，但家庭中二弟的经济困境仍旧让她不免担忧。姐姐一直想尽办法让弟弟有更多的机会，但二弟始终未能找到适合的方向。这样反复的挣扎使郭晶晶陷入了深深的困惑。
三、二弟的情感问题：情感困扰影响生活质量
情感问题是二弟生活中的另一个重大困扰。42岁的二弟至今未婚，这让家人心中总是有些许的遗憾与忧虑。在传统观念中，未婚的中年男性往往会被看作是一个“问题”存在，尤其是在亲戚和朋友的聚会中，这样的焦虑与讨论常常让郭晶晶感到压力。
二弟虽说外表阳光开朗，但情感世界却并不如意。他曾有过几段恋情，但最终都因各种原因而告吹。郭晶晶非常理解弟弟内心的孤独与无奈，但她始终无法帮助他找到真正的爱情归宿。作为姐姐，她既希望弟弟能够找到一个理解他、支持他的伴侣，又害怕他因为情感问题而影响到生活和工作状态。
郭晶晶的忧虑并非空穴来风，情感问题的困扰往往会波及到生活的方方面面，影响一个人的心态和行为。弟弟的情感困境，也使得家庭成员对他的生活质量产生了担忧，尤其是郭晶晶这个姐姐，感同身受，十分忧心。
四、家庭责任：姐姐的负担与牵挂
在家中，郭晶晶是长姐，而二弟则是她一直以来的依赖。作为姐姐，郭晶晶从小就担负起照顾弟弟的责任。虽然弟弟已经成家立业，但郭晶晶仍然感到自己必须承担起关心和照顾他的责任，尤其是在他面临各种困难时。这种责任感让她在心里承受了很多压力。
尽管郭晶晶在事业和家庭中都有很好的平衡，但她仍然难以摆脱对二弟的过度关怀。每当二弟遇到困难时，郭晶晶总是会第一个伸出援手。长期的责任感和牵挂让她感到有些疲惫，尤其是当她自己也在处理自己家庭和事业的压力时，二弟的各种困扰成为了她无法忽视的负担。
郭晶晶一方面要为丈夫和孩子提供全力支持，另一方面又不得不分心照顾二弟，这种角色的转变让她感到十分复杂和矛盾。在她看来，家庭的责任不应仅仅由她一个人承担，但二弟的困境让她不得不为他付出更多的时间和精力。
五、情感纠葛：家庭成员之间的复杂关系
郭晶晶的家庭关系并非外界想象的那样和谐无忧，特别是在面对二弟的各种问题时，家庭成员之间的矛盾和冲突时常浮出水面。虽然郭晶晶与丈夫霍启刚的关系非常亲密，但她与二弟之间的互动却有时显得不太顺畅。
作为家中的长姐，郭晶晶希望弟弟能够过得更好，而二弟似乎在某些问题上并未给予足够的回应和努力。这种情感上的不对等，让两人之间的沟通变得越来越困难。郭晶晶虽然深爱这个弟弟，但长期的焦虑和无奈，也让她开始感到疲惫。
家庭成员之间的情感纠葛，往往会在关键时刻影响到决策的做出。虽然郭晶晶尽力为二弟解决问题，但家庭中其他人的看法和意见，有时也会加剧她的压力。在处理家庭事务时，她必须在各方之间找到平衡，既要顾及二弟的需求，也要维护家庭的和谐。
六、郭晶晶的忧虑源于对家人的深深关爱
从健康问题到职业困境，再到情感问题，郭晶晶的二弟无疑在生活中经历了许多挑战。作为姐姐，郭晶晶在这其中扮演着一个至关重要的角色，承受着责任、焦虑与压力。她的三位孩子虽然给她带来了很多欢乐，但二弟的种种困境却使她更加感到不安。郭晶晶并非没有能力处理家中的各种事务，但作为一个情感丰富的女性，她的忧虑更多源自对家人的深深关爱。
尽管面对诸多困扰，郭晶晶依然展现了她的坚韧与智慧。在她看来，无论弟弟的困境如何，她都会尽一切努力去帮助他。因为在她心里，家庭永远是最重要的，而对弟弟的照顾与关爱，更是她作为姐姐的责任和使命。