导读 香港家族企业用百年兴衰史，写就了一部企业传承的 " 实践教科书 "。本文以李兆基、郑裕彤、李锦记等商业家族为镜，揭示了基业长青背后的系统性工程——传承不仅是财富交接，更是制度、文化与人性的精密平衡。作者 | 李海涛，长江商学院院长来源 | 经济观察报从 19 世纪 40 年代至今，香港历经 180 多年的现代经济发展，虽道路曲折，但取得了国际公认的成果，也涌现出一批持续经营多代的家族企业。在 2024 胡润中国 500 强企业中，有 42 家企业历史超 50 年，其中 70% 来自香港和中国台湾；有 6 家企业历史超百年，还有 1 家超 90 年，这些企业均来自香港。掌管恒基兆业的李兆基家族、掌控九龙仓的包玉刚家族、创办李锦记的李文达家族、拥有周大福珠宝品牌的郑裕彤家族，以及长期占据华人首富位置的李嘉诚家族等，都是其中的典型代表。其中，创业时间最早的当属 19 世纪中期成立的香港中华煤气（1862 年），后于 1983 年被李兆基家族收购全部股权；最晚的则是 1929 年起步的郑裕彤家族相关企业。历经百余年持续发展，香港家族企业经历过完整的经济周期，其发展历程普遍比内地企业更长，在企业传承方面也积累了丰富的正反两方面经验教训。鉴于香港与内地文化同宗同源，香港家族企业的传承经验对内地具有独特的参考价值。股权传承：从 " 一碗水端平 " 到信托设计企业所有权（股权）的传承是家族企业传承的关键环节。在这方面，香港商业家族经过漫长探索，逐渐摸索出现代化的股权传承方式。经验的积累往往始于失败案例。早期，香港商业家族常见的做法是均分股权，创办于 1942 年的镛记烧鹅便是典型。创始人甘穗煇育有三子一女（也有说法是三子二女），即长子甘健成、次子甘琨礼、三子甘琨岐和女儿甘美玲。2004 年，甘穗煇去世，他希望长子甘健成和次子甘琨礼能精诚合作、共创家业，于是进行了自认为公平且高效的股权分配：长子甘健成和次子甘琨礼各持 35% 的股份，遗孀麦少珍及三子甘琨岐、女儿甘美玲各持 10%。此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨礼取得他们共计 20% 的股份，股权增至 55%，成为公司最大股东；长子甘健成仅获得母亲的 10% 股份，股权增至 45%。兄弟二人因经营理念不合产生矛盾，甘健成要求退股，但因价格问题无法达成共识，两兄弟最终对簿公堂。诉讼期间，甘健成去世。2012 年，香港高等法院判决镛记归甘琨礼所有。然而，诉讼使家族形象受损。甘琨礼与甘美玲兄妹因官司与母亲疏远，甘家第三代基本不再往来。甘健成的两个儿子离开镛记自立门户，与镛记形成竞争关系。尽管甘琨礼希望以连锁形式扩大企业规模，但受内外部因素影响，现今镛记仍只有少数几家店铺。可见，" 一碗水端平 " 的股权传承方式弊端重重，最终给企业运营带来难以挽回的影响。除了平分股权，香港家族企业在传承企业所有权时也较早运用了信托，但同样经历了一个学习过程。创建于 1963 年的新鸿基地产便是典型案例。创始人郭得胜 1990 年去世，他生前将价值数百亿元的集团股权锁入郭氏家族信托，规定不可分拆、不准出售，受益人包括其遗孀邝肖卿和三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联及其家人。郭得胜希望通过信托绑定受益人，实现家族财富的顺利传承。但长子郭炳湘经历变故后身心受创，与母亲和两个弟弟在企业经营上产生重大分歧，最终三兄弟内斗。为解决纷争，2010 年 10 月，邝肖卿宣布重组郭氏家族信托基金，将 43% 的股权一分为三，分别分给 " 郭炳湘的家人 "" 郭炳江及其家人 " 和 " 郭炳联及其家人 "。" 的 " 与 " 及 " 一字之差，差别明显。2014 年，邝肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集团股份，才使信托得以稳定运行。相较之下，曾与郭得胜共同创业的李兆基家族对信托的运用更为成熟。李兆基家族名下的主要资产为恒基地产，通过恒基兆业有限公司（单位信托）控制相关家族企业。三家位于开曼群岛的信托协助李兆基家族实施家族治理。李兆基的两个儿子李家杰、李家诚各占 50% 的信托受益比例，而非实际持股股份，且受益比例每五年根据他们对家族企业的贡献动态调整；对有特别贡献的家族成员，还有额外分红奖励；家族信托的对外重大决策需李家杰与李家诚共同签字，单项投资不得超过 50 亿元；每新增一位家族成员可获得价值 2 亿元的成长基金，鼓励家族成员繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的 10% 进行捐赠，践行家族价值观，提升家族社会形象。相较于郭得胜家族初期过于刚性的信托设计，李兆基家族的信托机制考虑到了家族和企业发展的方方面面。得益于这份成熟的信托设计和良好的家族治理，李兆基家族实现了企业和财富的顺利传承。2015 年，李兆基宣布交棒安排，长子李家杰负责内地业务，次子李家诚负责香港业务。2019 年，李兆基正式退休，两个儿子共同担任恒基兆业联席主席和董事总经理。2025 年 3 月，李兆基逝世，家族上下两代顺利交接，未引起任何风波。无独有偶，周大福、新世界地产等产业的控制家族郑裕彤家族，也通过海外信托实现了对家族企业的股权控制。虽然其旗下部分企业管理层近年来有所变化，但得益于成熟的信托机制，股权未受影响，家族对企业的掌控权始终如一。此外，李嘉诚家族也依靠系统的信托设计实现了家族资产的传承。多子女家庭：股权传承修枝剪叶，管理权分工不分家作为信奉 " 多子多福 " 的华人文化地区，香港商业家族一个不可回避的问题就是多子女家庭如何进行股权和管理权的传承，其中包括有多个儿子、女儿的传承，以及只有女儿的传承。前者的主要问题是如何在能力与志趣各异的家族后代中选出企业实控人；后者则是如何将企业股权、管理权合理交接给女儿、女婿。一般而言，有儿有女的商业家族随着成员增加、规模扩大，会经历 " 修枝剪叶 " 的过程，即通过购买等方式将股份集中于有能力、有意愿掌控家族企业的后代手中。成立于 1906 年的利丰集团便是典型案例，由冯氏家族控股。1972 年，家族三代冯国经、冯国纶进入家族企业，希望推动利丰改革成为现代化企业。但兄弟二人股权仅占 13.8%，难以进行变革。除冯氏兄弟外，其他家族成员多为被动持股，对公司管理参与不深。于是，冯氏兄弟通过贷款购买流通股权，再与家族成员一一协商，以 80% 的溢价收购其他家族成员股份，公司实现私有化后再上市融资，实现利丰转型。然而，虽然家族企业得以保全和持续发展，但这种 " 修枝剪叶 " 给家族成员带来痛苦和挣扎。冯国经、冯国纶兄弟曾坦言：" 这是我人生中最难熬的两年。" 其他家族分支成员脱离利丰集团后，过着平凡生活，与掌控企业的家族分支渐行渐远。家族企业传承未能与家族治理同步，是家族部分离散的主要原因。另一个 " 修枝剪叶 " 的典型案例是李锦记。该企业由李锦裳创立于 1888 年，迄今已传承至第六代，发展了 137 年。1972 年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李锦裳三子李兆南以 240 万的价格收购两个哥哥 66.7% 的股权，家族元气大伤。但李兆南得以重整公司，李锦记进入快速发展时期。1984 年，家族第三代李文达赠送弟弟李文乐 40% 股权，兄弟二人共同管理公司。后李文乐因患病要求清算股权，李文达只得贱卖资产，以 8000 万元收购股份。进入新世纪后，李文达四子李惠森与父亲企业经营理念不合，要求分家，经多次沟通后回心转意。李文达在经历帮助父亲购买两位伯伯的股份、购买自己兄弟的股份和儿子要求分家后，痛定思痛，开始着手家族治理，设立了完整的家族股权继承、流转、内部激励等制度，使李锦记进入稳定发展阶段，家族也顺利传承至第六代。股权传承需要 " 修枝剪叶 "，管理权的传承则需要 " 分工不分家 "。以郑裕彤家族为例，虽然外界对其旗下企业新世界地产的频繁 " 换帅 " 关注颇多，但从企业股权看，郑裕彤家族依然牢牢掌控着包括新世界地产、周大福珠宝、周大福创建等在内的郑氏家族产业。从管理权看，尽管引入了职业经理人，但郑家后人仍担任重要企业管理职位。如郑裕彤长子郑家纯一脉，长女郑志雯执掌瑰丽酒店集团和周大福珠宝，次子郑志明担任新联建联席 CEO，三子郑志亮 2024 年进入周大福珠宝负责北亚业务。郑裕彤次子郑家成一脉，长子郑智恒与郑志雯一起在周大福珠宝工作，次子郑志谦也在新世界中国工作。有儿有女的家庭可以 " 分工不分家 "，若商业家族后代都是女儿呢？一代 " 船王 " 包玉刚家族便是典型案例。包玉刚与妻子黄秀英生有四个女儿，为传承家业，夫妇设置了五个家族信托，一个作为家族信托主体，其他四个交给四个女儿和女婿管理，分别掌控各自旗下企业：大女儿一家获得环球航运生意，二女儿一家获得会德丰与九龙仓的地产，三女儿一家获得家族贸易生意，四女儿一家获得家族金融投资生意，每个女儿的家庭都有独立事业，互不干涉。在各女儿的信托文件中，包玉刚加入条款：信托的控制权和收益权归女儿所有，企业的管理权全权由女婿负责。在这样严密的信托设计下，包玉刚家族实现了顺利传承。包玉刚去世后，女婿之一吴光正也遵循儿女各有产业、互不干涉的传承原则：儿子吴宗权继承会德丰与九龙仓，次女吴宗恩继承连卡佛（LaneCraw－ford）及载思时装（JoyceBoutique），长女吴宗明分配其他资产，同样实现了顺利传承。吴光正曾坦言：" 分家是一门艺术，要注意让彼此均可各尽所长。子女分开后，不论好坏，各自负责，一分耕耘一分收获。"尽管香港商业家族普遍多子女，但个人能力与志趣未必能持续支撑企业经营和家族发展，再加上个人健康、意外事故等因素，香港商业家族仍会面临某个代际缺乏合格接班人的局面。创立美心餐厅的伍氏家族便是代表之一。该餐厅由伍舜德、伍沾德兄弟创立于 1956 年。早在上世纪 70 年代，伍氏家族就开始规划传承，但由于种种原因，家族二代未能出现合适的接班人选。进入上世纪 90 年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，决定加快步伐，采用 " 隔代传承 " 方式，将家业从一代直接传至三代。按照计划，2000 年，伍舜德辞去集团主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍伟国晋升为董事总经理，负责企业日常管理。2008 年，伍伟国就任美心集团董事局主席，正式接管美心集团。虽然历经波折，但在 " 隔代传承 " 理念支持下，伍家实现了顺利传承。家族治理：从家规家训到家族领导人与企业传承类似，香港商业家族的家族治理也经历了学习过程，主要包括设立家规家训和确立家族领导人。前者以李兆基家族、李锦记家族为代表，后者的典型案例是新鸿基地产创始人郭得胜的夫人邝肖卿。如前所述，李兆基家族在信托文件中已写明重要家族规约，涵盖企业股权分配、流转、家族（企业）大事决策机制以及家族对公益慈善的承诺。李锦记家族则建立了一整套家族治理机制。首先确立家族价值观：务实、诚信、永远创业精神；思利及人，造福社会，共享成果。其次设立完整的家族宪法，规定股东必须具有李家血缘，不限男女；若股东退出，股份由公司回购；家族成员需拥有外部 3 — 5 年工作经历后才可进入家族企业，入职程序和考核与非家族成员一致；家族委员会优先推举有兴趣的家族精英进入，可聘请外部非执行董事，主席由家族成员担任；家族宪法修订需 75% 以上家族委员会成员同意等。除了正式的家族宪法，还有非正式的家族规约，要求家族成员不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情。其中，不要晚婚主要是建议，不准离婚和不准有婚外情是家族成员参政议政的必要条件，违反者就要自动退出董事会。此外，李锦记家族还设立了系统的家族治理机构。家族委员会作为家族内部沟通平台，以区分家族与董事会决策。每季度召开一次会议，每次 4 天，由家族成员轮流主持。学习与发展平台负责家族成员的学习和培训，有集体学习和个别培养两种形式，负责人由第四代成员轮流担任。家族议会从属于家族委员会，是所有家族成员的沟通平台，不定期举行会议，讨论需所有成员参与的内部事务。家族基金会负责家族慈善事务，践行家族 " 思利及人 " 的价值观。家族投资公司负责家族企业外的投资和未来
潘涛，曾是东方卫视的知名主播，已离开该平台整整九年。近年来，这位深受观众喜爱的央视主播选择回归上海，开启了新的生活篇章。时光荏苒，如今的潘涛已年届54岁，并且迎来了一个全新的身份。此次文章将从多个方面分析潘涛的职业变迁、家庭生活、社会角色、个人成长、职业挑战及未来发展，力求展现一个多维度的潘涛，呈现他在不同身份下的蜕变与思考。
潘涛的故事，是一个关于转型与自我重塑的故事。虽然身处娱乐圈的高光时刻，然而这位央视主播依然选择了离开，回到上海开启第二人生。透过他的经历，我们不仅能看到一个公众人物如何在岁月的流转中不断塑造自我，还能窥见当今社会中那些从演艺行业转型的成功者所面临的挑战与机遇。本文将深入剖析潘涛的多面人生，揭示他如何在变换身份中逐步成长、追寻新的目标，并从中探讨当代职业人士的生涯转型与个人重塑的可能路径。
一、离开东方卫视后的职业转型
离开东方卫视后，潘涛并未消失在观众视野中，而是做出了职业上的大胆转型。从一位知名的电视主播转型为央视的重要新闻主持人，他的职业之路在不断变化中充满了挑战与机遇。
1. 从地方台到中央台的飞跃
潘涛原本在东方卫视担任节目主持人，深受观众喜爱，然而他并未满足于此。在离开东方卫视后，他选择了央视这一更具全国性影响力的平台。这一决策无疑是一个巨大的飞跃。虽然中央电视台作为中国最权威的媒体机构之一，竞争异常激烈，但潘涛凭借自己的专业素养和经验，成功赢得了央视的青睐，迅速成为观众熟悉的面孔。
2. 主持风格的成熟与改变
进入央视后，潘涛的主持风格发生了微妙的变化。在东方卫视时，他的风格偏向轻松和活泼，而在央视平台上，他的主持风格则更加庄重和稳重，这也与央视的整体节目氛围及观众期待相匹配。无论是新闻播报还是大型晚会主持，潘涛都以其沉稳、专业的形象，树立了自己在行业中的独特地位。
3. 从“主播”到“媒体人”的身份转变
随着时间的推移，潘涛逐渐从一个单纯的新闻主播转变为一个具有深远影响力的媒体人。他开始涉足更多的领域，包括参与制作与策划，成为了一个综合型的人物。潘涛不仅在主持方面展现出色的才华，还在传媒行业中积累了更多的经验和资源，这让他在转型过程中更加顺利。
二、回归上海：家庭与事业的平衡
回到上海，不仅是潘涛事业上的转折点，也是他家庭生活的重新开始。在繁忙的事业中，潘涛如何平衡家庭与工作，成为了他生活中的另一大挑战。
1. 与家人团聚的重要性
在央视工作的这些年，潘涛一直保持着忙碌的工作节奏。而回到上海之后，他可以更多地陪伴家人，这也是他在职业生涯中的一大愿望。随着年纪的增长，潘涛更加意识到家庭的重要性，因此他开始花更多时间与家人团聚，享受平凡的家庭生活。这不仅让他感到充实，也让他在工作中获得了更多的支持和动力。
2. 家庭支持对事业的促进作用
潘涛回归上海的决定，也离不开家庭的支持。尤其是他配偶和孩子的理解与鼓励，让他能够安心地重新审视自己的职业选择。家庭的支持不仅为潘涛提供了坚实的后盾，也使得他在面临事业决策时更加理性和稳重。
3. 亲情与事业的双重平衡
对于潘涛来说，回到上海不仅是工作上的重启，更是人生的新起点。他在上海不仅找到了事业的新方向，也重新审视了亲情与工作的关系。潘涛坦言，尽管工作依然重要，但如今的他更加懂得享受与家人共度的时光，这也让他在职业生涯的后期更加从容与自信。
三、54岁：如何面对年龄与职场挑战
在如今的职场环境中，年龄逐渐成为一项不可忽视的因素，尤其是对于像潘涛这样的公众人物而言。潘涛以其沉稳的个性和积极的心态，成功应对了54岁这一年龄带来的挑战。
1. 职业经验带来的优势
随着年龄的增长，潘涛在职场上积累了丰富的经验。他对于电视媒体行业的深刻理解，使他在面对复杂的工作任务时游刃有余。尤其是在主持重大新闻事件和晚会时，潘涛凭借多年的经验，能够迅速捕捉到观众需求，并做出相应的调整，这使他始终保持着职业的竞争力。
2. 积极面对职场压力
尽管年纪渐长，但潘涛并没有被职场的压力压垮，相反，他以更加积极的态度去应对这些挑战。他认为，年龄的增长意味着更多的责任，也意味着更多的机会。他通过不断学习新知识，提升自己的专业素养，保持了强烈的职业热情。
3. 与年轻一代的互动与学习
作为一位年长的媒体人，潘涛与年轻一代的互动也是他保持活力的重要方式之一。他不仅在节目中和年轻人合作，传授经验，还从他们身上汲取新的理念和思维方式。这种跨代的交流，使潘涛能够始终保持与时俱进，避免因年龄而被职场边缘化。
四、潘涛的新身份：从主播到社会活动家
如今，潘涛不仅仅是一个电视主播，更是一个社会活动家。他积极参与各类公益事业，关注社会问题，利用自己在媒体中的影响力发声，成为了公众人物之外的另一种角色。
1. 公益事业的深度参与
在离开东方卫视后，潘涛开始更加注重社会责任，他参与了多个公益项目，关注教育、环保等社会议题。潘涛认为，作为一名公众人物，他有责任用自己的平台和影响力去为社会贡献力量。在多个公益活动中，他用实际行动传递爱心，受到社会的高度评价。
2. 打造公众影响力的新方式
潘涛深知，单纯的新闻主持已经无法满足他更广泛的社会影响力需求。他开始利用社交媒体等新兴平台，与观众建立更加紧密的联系。通过这些平台，他不仅分享自己的生活和观点，还借此机会发起了一些社会活动，倡导正能量，推动社会进步。
3. 引领社会风潮的声音
随着年龄的增长，潘涛不仅在媒体行业中稳步前行，他也在社会活动中逐渐找到了自己的位置。他积极参与各类论坛、讲座和社会活动，成为了社会变革和正义声音的重要推动者。
潘涛从东方卫视到央视，再到回归上海后的新生活，展现了他作为公众人物的多面性。从离开电视台到投身公益事业，潘涛不仅在职场上成功转型，也在家庭与社会责任之间找到平衡。54岁的潘涛，凭借丰富的经验和不懈的努力，依然在职场和社会中扮演着重要的角色。他的故事告诉我们，年龄从来不是束缚，而是一种沉淀与升华。无论是事业的转型，还是生活的重启，潘涛都以积极的态度迎接每一个新的挑战。