导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
马龙，作为中国乒乓球的传奇人物，凭借着多年来的努力和卓越的成就，成为了世界体育舞台的顶尖选手。除了在乒乓球领域的辉煌成就，马龙在家庭方面的幸福也为外界所称道。他的妻子夏露不仅漂亮、能干，而且是他背后默默奉献的贤内助；而他们的俩个儿子也十分帅气，家庭生活充满了温馨与幸福。今天，我们就来深入探讨马龙在事业和家庭中的幸福生活，看看他为何真的是一个幸福的人。
妻子夏露是贤内助
马龙的妻子夏露，不仅有着出众的外貌，还是一位非常能干的女性。她在马龙的职业生涯中一直扮演着非常重要的角色，默默地支持着丈夫，为他提供了坚实的后盾。在马龙忙碌的训练和比赛中，夏露总是尽可能地为家庭分担责任，确保马龙可以集中精力去面对比赛。夏露不仅具备了照顾家庭的能力，还非常注重培养孩子们的成长，可以说是典型的贤内助。马龙也常常在公开场合表达对妻子深深的感激，称她为自己背后的支柱。
从某种程度上说，夏露的支持为马龙提供了一个稳定、舒适的家庭环境，让他能够全身心投入到自己的事业中。在众多运动员中，家庭的支持往往是他们能够在职业生涯中取得巨大成功的一个重要因素。而夏露的无私奉献和高效能的管理能力，正是帮助马龙取得辉煌成绩的一个关键因素。
儿子们的帅气和自信
马龙的两个儿子，遗传了父母的优良基因，长得非常帅气。无论是从外貌上，还是从气质上，俩个儿子都给人留下深刻的印象。作为父亲，马龙显然对儿子的成长非常关注和骄傲。他常常在社交媒体上分享孩子们的照片，幸福的父亲气息浓厚。孩子们的帅气与自信，也让人看到了马龙和夏露在家庭教育上的努力与成效。
从小培养孩子们的责任感和独立性，是马龙和夏露共同注重的一项任务。他们希望孩子们不仅在外表上能够继承父母的优点，更重要的是能具备内在的自信与勇气。通过父母的悉心教育，孩子们在各种场合中表现得非常自信，也展现出了与年龄不相符的成熟与稳重。
家庭的温馨和睦
马龙的家庭氛围非常温馨和睦，这种良好的家庭环境为他的事业打下了坚实的基础。家是一个人能够放松心情、恢复精力的地方。在马龙的家中，他和妻子、孩子们一起度过了无数美好的时光。这种和睦的家庭关系，不仅让他能够感受到爱与支持，也使得他在外面承受压力时，能够找到内心的平静与力量。
和妻子夏露一起打理家庭，马龙从不因职业的忙碌而忽略家庭的重要性。两人彼此理解与支持，在日常生活中，马龙也尽量抽出时间陪伴家人。孩子们与父母之间的关系非常亲密，这种家庭和睦的氛围，也让马龙更加幸福与满足。
马龙的工作和家庭平衡
作为一名顶尖的职业运动员，马龙的工作压力巨大，训练和比赛的安排常常让他无法拥有太多的私人时间。他却能在忙碌的工作中找到与家人相处的时间，做到工作与家庭的平衡。马龙非常珍惜每一次与家人相聚的机会，无论是比赛间隙还是假期，他总是尽力陪伴妻子和孩子。
马龙的这一做法，展现了他对于家庭的重视与责任感。虽然工作繁忙，但他从未让家庭生活受到太大影响，始终保持着对家人深深的爱与关怀。夏露和孩子们的支持和理解，也是他能够平衡工作和家庭生活的一个关键因素。
夫妻之间的深厚感情
马龙和夏露的感情非常深厚。作为一对夫妻，他们不仅是彼此生活的伴侣，更是彼此事业的伙伴。在过去的岁月里，两人共同度过了许多困难和挑战，也一起分享了成功与喜悦。夏露是马龙职业生涯中最坚实的支持者，无论马龙在比赛中遇到怎样的困难，夏露总是第一个为他加油打气。
在外界看来，马龙和夏露的婚姻生活是十分幸福的。两人从相识到结婚，已经度过了多年时光，而他们的感情依旧如初。通过长时间的磨合与互相支持，他们共同营造了一个充满爱与理解的家庭。这种深厚的感情，不仅让两人能够相互扶持，也为他们的儿子树立了榜样。
马龙的个人生活与心态
作为一名公众人物，马龙的个人生活始终受到外界的关注。马龙在面对外界压力时，始终保持着积极乐观的心态。他懂得如何调节自己，在压力和困境中寻找平衡。通过与家人和朋友的互动，马龙始终保持着健康的心态，也让自己在职场上能够持续地保持高水平的表现。
与妻子和孩子们的互动，是马龙缓解压力的最佳方式。在家庭中，他不仅仅是一个成功的运动员，更是一个爱家、懂得关爱他人的丈夫和父亲。这样的生活态度和心态，使得马龙能够在事业与家庭之间游刃有余，保持着良好的个人状态。
马龙的幸福生活不仅仅体现在他的职业成就上，更多的是源于他拥有一个支持他的贤内助和一对帅气的儿子，家庭的温馨与和谐也为他提供了无尽的动力。在这样美好的家庭生活中，马龙的幸福感自然倍增，他的成功与幸福相得益彰。