导读 香港家族企业用百年兴衰史，写就了一部企业传承的 " 实践教科书 "。本文以李兆基、郑裕彤、李锦记等商业家族为镜，揭示了基业长青背后的系统性工程——传承不仅是财富交接，更是制度、文化与人性的精密平衡。作者 | 李海涛，长江商学院院长来源 | 经济观察报从 19 世纪 40 年代至今，香港历经 180 多年的现代经济发展，虽道路曲折，但取得了国际公认的成果，也涌现出一批持续经营多代的家族企业。在 2024 胡润中国 500 强企业中，有 42 家企业历史超 50 年，其中 70% 来自香港和中国台湾；有 6 家企业历史超百年，还有 1 家超 90 年，这些企业均来自香港。掌管恒基兆业的李兆基家族、掌控九龙仓的包玉刚家族、创办李锦记的李文达家族、拥有周大福珠宝品牌的郑裕彤家族，以及长期占据华人首富位置的李嘉诚家族等，都是其中的典型代表。其中，创业时间最早的当属 19 世纪中期成立的香港中华煤气（1862 年），后于 1983 年被李兆基家族收购全部股权；最晚的则是 1929 年起步的郑裕彤家族相关企业。历经百余年持续发展，香港家族企业经历过完整的经济周期，其发展历程普遍比内地企业更长，在企业传承方面也积累了丰富的正反两方面经验教训。鉴于香港与内地文化同宗同源，香港家族企业的传承经验对内地具有独特的参考价值。股权传承：从 " 一碗水端平 " 到信托设计企业所有权（股权）的传承是家族企业传承的关键环节。在这方面，香港商业家族经过漫长探索，逐渐摸索出现代化的股权传承方式。经验的积累往往始于失败案例。早期，香港商业家族常见的做法是均分股权，创办于 1942 年的镛记烧鹅便是典型。创始人甘穗煇育有三子一女（也有说法是三子二女），即长子甘健成、次子甘琨礼、三子甘琨岐和女儿甘美玲。2004 年，甘穗煇去世，他希望长子甘健成和次子甘琨礼能精诚合作、共创家业，于是进行了自认为公平且高效的股权分配：长子甘健成和次子甘琨礼各持 35% 的股份，遗孀麦少珍及三子甘琨岐、女儿甘美玲各持 10%。此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨礼取得他们共计 20% 的股份，股权增至 55%，成为公司最大股东；长子甘健成仅获得母亲的 10% 股份，股权增至 45%。兄弟二人因经营理念不合产生矛盾，甘健成要求退股，但因价格问题无法达成共识，两兄弟最终对簿公堂。诉讼期间，甘健成去世。2012 年，香港高等法院判决镛记归甘琨礼所有。然而，诉讼使家族形象受损。甘琨礼与甘美玲兄妹因官司与母亲疏远，甘家第三代基本不再往来。甘健成的两个儿子离开镛记自立门户，与镛记形成竞争关系。尽管甘琨礼希望以连锁形式扩大企业规模，但受内外部因素影响，现今镛记仍只有少数几家店铺。可见，" 一碗水端平 " 的股权传承方式弊端重重，最终给企业运营带来难以挽回的影响。除了平分股权，香港家族企业在传承企业所有权时也较早运用了信托，但同样经历了一个学习过程。创建于 1963 年的新鸿基地产便是典型案例。创始人郭得胜 1990 年去世，他生前将价值数百亿元的集团股权锁入郭氏家族信托，规定不可分拆、不准出售，受益人包括其遗孀邝肖卿和三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联及其家人。郭得胜希望通过信托绑定受益人，实现家族财富的顺利传承。但长子郭炳湘经历变故后身心受创，与母亲和两个弟弟在企业经营上产生重大分歧，最终三兄弟内斗。为解决纷争，2010 年 10 月，邝肖卿宣布重组郭氏家族信托基金，将 43% 的股权一分为三，分别分给 " 郭炳湘的家人 "" 郭炳江及其家人 " 和 " 郭炳联及其家人 "。" 的 " 与 " 及 " 一字之差，差别明显。2014 年，邝肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集团股份，才使信托得以稳定运行。相较之下，曾与郭得胜共同创业的李兆基家族对信托的运用更为成熟。李兆基家族名下的主要资产为恒基地产，通过恒基兆业有限公司（单位信托）控制相关家族企业。三家位于开曼群岛的信托协助李兆基家族实施家族治理。李兆基的两个儿子李家杰、李家诚各占 50% 的信托受益比例，而非实际持股股份，且受益比例每五年根据他们对家族企业的贡献动态调整；对有特别贡献的家族成员，还有额外分红奖励；家族信托的对外重大决策需李家杰与李家诚共同签字，单项投资不得超过 50 亿元；每新增一位家族成员可获得价值 2 亿元的成长基金，鼓励家族成员繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的 10% 进行捐赠，践行家族价值观，提升家族社会形象。相较于郭得胜家族初期过于刚性的信托设计，李兆基家族的信托机制考虑到了家族和企业发展的方方面面。得益于这份成熟的信托设计和良好的家族治理，李兆基家族实现了企业和财富的顺利传承。2015 年，李兆基宣布交棒安排，长子李家杰负责内地业务，次子李家诚负责香港业务。2019 年，李兆基正式退休，两个儿子共同担任恒基兆业联席主席和董事总经理。2025 年 3 月，李兆基逝世，家族上下两代顺利交接，未引起任何风波。无独有偶，周大福、新世界地产等产业的控制家族郑裕彤家族，也通过海外信托实现了对家族企业的股权控制。虽然其旗下部分企业管理层近年来有所变化，但得益于成熟的信托机制，股权未受影响，家族对企业的掌控权始终如一。此外，李嘉诚家族也依靠系统的信托设计实现了家族资产的传承。多子女家庭：股权传承修枝剪叶，管理权分工不分家作为信奉 " 多子多福 " 的华人文化地区，香港商业家族一个不可回避的问题就是多子女家庭如何进行股权和管理权的传承，其中包括有多个儿子、女儿的传承，以及只有女儿的传承。前者的主要问题是如何在能力与志趣各异的家族后代中选出企业实控人；后者则是如何将企业股权、管理权合理交接给女儿、女婿。一般而言，有儿有女的商业家族随着成员增加、规模扩大，会经历 " 修枝剪叶 " 的过程，即通过购买等方式将股份集中于有能力、有意愿掌控家族企业的后代手中。成立于 1906 年的利丰集团便是典型案例，由冯氏家族控股。1972 年，家族三代冯国经、冯国纶进入家族企业，希望推动利丰改革成为现代化企业。但兄弟二人股权仅占 13.8%，难以进行变革。除冯氏兄弟外，其他家族成员多为被动持股，对公司管理参与不深。于是，冯氏兄弟通过贷款购买流通股权，再与家族成员一一协商，以 80% 的溢价收购其他家族成员股份，公司实现私有化后再上市融资，实现利丰转型。然而，虽然家族企业得以保全和持续发展，但这种 " 修枝剪叶 " 给家族成员带来痛苦和挣扎。冯国经、冯国纶兄弟曾坦言：" 这是我人生中最难熬的两年。" 其他家族分支成员脱离利丰集团后，过着平凡生活，与掌控企业的家族分支渐行渐远。家族企业传承未能与家族治理同步，是家族部分离散的主要原因。另一个 " 修枝剪叶 " 的典型案例是李锦记。该企业由李锦裳创立于 1888 年，迄今已传承至第六代，发展了 137 年。1972 年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李锦裳三子李兆南以 240 万的价格收购两个哥哥 66.7% 的股权，家族元气大伤。但李兆南得以重整公司，李锦记进入快速发展时期。1984 年，家族第三代李文达赠送弟弟李文乐 40% 股权，兄弟二人共同管理公司。后李文乐因患病要求清算股权，李文达只得贱卖资产，以 8000 万元收购股份。进入新世纪后，李文达四子李惠森与父亲企业经营理念不合，要求分家，经多次沟通后回心转意。李文达在经历帮助父亲购买两位伯伯的股份、购买自己兄弟的股份和儿子要求分家后，痛定思痛，开始着手家族治理，设立了完整的家族股权继承、流转、内部激励等制度，使李锦记进入稳定发展阶段，家族也顺利传承至第六代。股权传承需要 " 修枝剪叶 "，管理权的传承则需要 " 分工不分家 "。以郑裕彤家族为例，虽然外界对其旗下企业新世界地产的频繁 " 换帅 " 关注颇多，但从企业股权看，郑裕彤家族依然牢牢掌控着包括新世界地产、周大福珠宝、周大福创建等在内的郑氏家族产业。从管理权看，尽管引入了职业经理人，但郑家后人仍担任重要企业管理职位。如郑裕彤长子郑家纯一脉，长女郑志雯执掌瑰丽酒店集团和周大福珠宝，次子郑志明担任新联建联席 CEO，三子郑志亮 2024 年进入周大福珠宝负责北亚业务。郑裕彤次子郑家成一脉，长子郑智恒与郑志雯一起在周大福珠宝工作，次子郑志谦也在新世界中国工作。有儿有女的家庭可以 " 分工不分家 "，若商业家族后代都是女儿呢？一代 " 船王 " 包玉刚家族便是典型案例。包玉刚与妻子黄秀英生有四个女儿，为传承家业，夫妇设置了五个家族信托，一个作为家族信托主体，其他四个交给四个女儿和女婿管理，分别掌控各自旗下企业：大女儿一家获得环球航运生意，二女儿一家获得会德丰与九龙仓的地产，三女儿一家获得家族贸易生意，四女儿一家获得家族金融投资生意，每个女儿的家庭都有独立事业，互不干涉。在各女儿的信托文件中，包玉刚加入条款：信托的控制权和收益权归女儿所有，企业的管理权全权由女婿负责。在这样严密的信托设计下，包玉刚家族实现了顺利传承。包玉刚去世后，女婿之一吴光正也遵循儿女各有产业、互不干涉的传承原则：儿子吴宗权继承会德丰与九龙仓，次女吴宗恩继承连卡佛（LaneCraw－ford）及载思时装（JoyceBoutique），长女吴宗明分配其他资产，同样实现了顺利传承。吴光正曾坦言：" 分家是一门艺术，要注意让彼此均可各尽所长。子女分开后，不论好坏，各自负责，一分耕耘一分收获。"尽管香港商业家族普遍多子女，但个人能力与志趣未必能持续支撑企业经营和家族发展，再加上个人健康、意外事故等因素，香港商业家族仍会面临某个代际缺乏合格接班人的局面。创立美心餐厅的伍氏家族便是代表之一。该餐厅由伍舜德、伍沾德兄弟创立于 1956 年。早在上世纪 70 年代，伍氏家族就开始规划传承，但由于种种原因，家族二代未能出现合适的接班人选。进入上世纪 90 年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，决定加快步伐，采用 " 隔代传承 " 方式，将家业从一代直接传至三代。按照计划，2000 年，伍舜德辞去集团主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍伟国晋升为董事总经理，负责企业日常管理。2008 年，伍伟国就任美心集团董事局主席，正式接管美心集团。虽然历经波折，但在 " 隔代传承 " 理念支持下，伍家实现了顺利传承。家族治理：从家规家训到家族领导人与企业传承类似，香港商业家族的家族治理也经历了学习过程，主要包括设立家规家训和确立家族领导人。前者以李兆基家族、李锦记家族为代表，后者的典型案例是新鸿基地产创始人郭得胜的夫人邝肖卿。如前所述，李兆基家族在信托文件中已写明重要家族规约，涵盖企业股权分配、流转、家族（企业）大事决策机制以及家族对公益慈善的承诺。李锦记家族则建立了一整套家族治理机制。首先确立家族价值观：务实、诚信、永远创业精神；思利及人，造福社会，共享成果。其次设立完整的家族宪法，规定股东必须具有李家血缘，不限男女；若股东退出，股份由公司回购；家族成员需拥有外部 3 — 5 年工作经历后才可进入家族企业，入职程序和考核与非家族成员一致；家族委员会优先推举有兴趣的家族精英进入，可聘请外部非执行董事，主席由家族成员担任；家族宪法修订需 75% 以上家族委员会成员同意等。除了正式的家族宪法，还有非正式的家族规约，要求家族成员不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情。其中，不要晚婚主要是建议，不准离婚和不准有婚外情是家族成员参政议政的必要条件，违反者就要自动退出董事会。此外，李锦记家族还设立了系统的家族治理机构。家族委员会作为家族内部沟通平台，以区分家族与董事会决策。每季度召开一次会议，每次 4 天，由家族成员轮流主持。学习与发展平台负责家族成员的学习和培训，有集体学习和个别培养两种形式，负责人由第四代成员轮流担任。家族议会从属于家族委员会，是所有家族成员的沟通平台，不定期举行会议，讨论需所有成员参与的内部事务。家族基金会负责家族慈善事务，践行家族 " 思利及人 " 的价值观。家族投资公司负责家族企业外的投资和未来
脆升升薯条近日因涉及孙颖莎的代言事件，深刻认识到自身在宣传过程中所犯的错误。针对相关问题，脆升升薯条公司公开道歉，并宣布将严肃处理宣传和发售过程中的问题，召回涉及问题的周边产品，并为消费者提供更正后的替换品。此次事件引发了广泛的关注，尤其是在品牌形象和消费者信任方面的影响。脆升升薯条承认由于宣传团队的疏忽，未能对宣传内容进行充分审核，导致错误信息的发布。为了恢复品牌形象，确保孙颖莎的形象不受影响，脆升升薯条决定采取一系列措施以修复此事。本文将详细阐述脆升升薯条向孙颖莎道歉的具体内容，包括公司处理问题的措施和对未来防范类似事件的规划。
1. 公开道歉与对孙颖莎的尊重
脆升升薯条公开道歉，向孙颖莎表达诚挚歉意
在出现问题后，脆升升薯条公司通过官方渠道第一时间发布了公开道歉声明，表示对事件给孙颖莎带来的困扰深感抱歉。公司明确指出，宣传活动中的不当操作，特别是在未经过严格审核的情况下发布的宣传内容，已经严重损害了孙颖莎的个人形象。作为品牌代言人，孙颖莎代表了品牌的核心价值，但由于公司的管理失误，她的形象遭遇了不应有的负面影响。脆升升薯条明确表示，将尽一切努力弥补孙颖莎及其粉丝所遭受的伤害，重申孙颖莎作为品牌代言人的重要性。
道歉背后的企业责任与担当
脆升升薯条此次道歉不仅是对孙颖莎个人的歉意，也反映了公司对其社会责任的担当。品牌代言人对于企业来说是重要的公信力象征，而此次事件让脆升升薯条深刻认识到在市场推广过程中，宣传团队必须加强管理和审核，确保所发布的每一项信息都经过严格的把关。公司此次道歉表达了对企业品牌形象的自我审视，并诚恳地向公众承诺，将持续改进和优化企业管理流程，避免类似事件的再次发生。
重新审视品牌与代言人的关系
通过此次道歉，脆升升薯条也进一步思考了品牌与代言人之间的关系。在选择代言人时，企业应考虑到代言人不仅仅是品牌的宣传工具，更是品牌形象的代言者。孙颖莎作为一位知名运动员，她的形象和公众影响力在此次事件中起到了放大作用。脆升升薯条意识到，品牌与代言人之间应当建立起更为严谨的合作机制，确保双方在宣传内容、活动安排等方面的高度一致性，以免不必要的误解和损失。
2. 严肃处理相关宣发人员
立即查明原因，严肃追责相关宣发人员
脆升升薯条公司在道歉声明中明确表示，针对本次事件，相关责任人将受到严肃处理。公司已经对整个宣传团队进行了彻底的调查，查明了事件发生的原因。初步调查结果显示，由于宣传人员在审核过程中存在疏忽，导致了错误宣传内容的发布。为了确保公司内部的管理不再发生类似失误，脆升升薯条表示将对相关责任人进行处理，并采取必要的整改措施。
优化公司内部管理，加强团队责任心
在追责的脆升升薯条也表示将加强公司内部管理，特别是在宣传和推广环节的流程规范。公司将对所有与品牌宣传相关的人员进行再次培训，强化责任意识，确保在未来的工作中不会出现类似的失误。通过内部培训和责任追究，脆升升薯条希望提升团队的专业性和责任心，为品牌形象保驾护航。
建立更加严密的审查制度
为了避免类似事件的再次发生，脆升升薯条决定建立更加严密的审查制度。在未来的品牌宣传活动中，所有内容将经过多个层级的审查，确保信息的准确性和合法性。脆升升薯条还计划引入第三方审查机构，对所有涉及公众形象的活动进行独立审核，以提高宣传的透明度和可信度。
3. 召回问题周边产品
迅速启动问题周边产品的召回程序
脆升升薯条公司在事件曝光后，迅速启动了涉及问题的周边产品召回程序。公司承诺，所有涉及孙颖莎形象的周边商品，将无条件召回，并提供全额退款或更换服务。通过这一举措，脆升升薯条希望能够最大限度地减少消费者的不满和损失，并显示出公司对消费者权益的重视。
为消费者提供更正后的周边产品
除了召回问题产品，脆升升薯条公司还将推出更正后的新一批周边商品。新商品将经过严格的质量把关，确保不会再出现类似问题。公司也会加强对新产品的宣传推广，确保所有的宣传内容准确无误，避免给消费者带来误解。
注重品牌与消费者之间的信任关系
召回问题周边产品不仅是对消费者权益的保护，更是脆升升薯条重新建立品牌与消费者之间信任关系的关键。通过积极响应消费者的反馈，脆升升薯条希望能够弥补消费者的损失，并通过优质的产品和服务重塑消费者的信任。此次召回行动也是脆升升薯条对于消费者负责态度的体现，品牌方希望通过这一措施证明自己在处理问题上的决心和诚意。
4. 补发更正的宣传内容
更正宣传内容，恢复孙颖莎形象
脆升升薯条公司表示，将重新发布更正后的宣传内容，并确保与孙颖莎形象相符。此次事件中，由于宣传内容失误，给孙颖莎的形象带来了负面影响。为此，脆升升薯条决定通过补发更正后的宣传资料，准确传达孙颖莎的代言内容，以恢复她的公众形象。
加强与孙颖莎团队的沟通与协作
为了确保更正宣传内容的准确性，脆升升薯条将加强与孙颖莎团队的沟通与协作。公司表示，未来在进行任何宣传活动之前，将与孙颖莎及其团队充分沟通，确保每一项内容都经过双方的审核和确认，避免因沟通不畅造成误解和损失。
全面优化品牌宣传策略
在重新发布宣传内容的脆升升薯条还将全面优化品牌的宣传策略。公司计划加强与代言人合作的沟通和协调，确保所有宣传内容符合品牌价值与代言人形象。未来，脆升升薯条将更加注重宣传内容的精准性和合规性，以维护品牌声誉和公众形象。
5. 总结与未来展望
总结事件处理的全过程
脆升升薯条此次事件处理过程可谓迅速且决绝，从公开道歉到召回问题产品，再到更正宣传内容，品牌方展现出了处理危机的积极态度。虽然这一事件给品牌形象带来了负面影响，但脆升升薯条通过一系列补救措施，努力恢复消费者的信任，并以此为契机加强了内部管理和外部合作。公司希望通过此次危机公关，能够让公众感受到其对问题的重视与解决的诚意。
未来提升品牌管理水平，防范类似事件
在未来，脆升升薯条将进一步提升品牌管理水平，优化宣传审核流程，加强与代言人及消费者的沟通，防范类似事件的再次发生。公司也会加大对宣传团队的培训力度，确保每一项推广活动都能够得到充分审核和把关。脆升升薯条将以此次事件为契机，进一步增强企业社会责任感，努力成为一个更具透明度和公信力的品牌。
持续优化产品与服务，重塑品牌形象
通过这一事件，脆升升薯条更加认识到产品质量和服务的重要性。公司