导读 香港家族企业用百年兴衰史，写就了一部企业传承的 " 实践教科书 "。本文以李兆基、郑裕彤、李锦记等商业家族为镜，揭示了基业长青背后的系统性工程——传承不仅是财富交接，更是制度、文化与人性的精密平衡。作者 | 李海涛，长江商学院院长来源 | 经济观察报从 19 世纪 40 年代至今，香港历经 180 多年的现代经济发展，虽道路曲折，但取得了国际公认的成果，也涌现出一批持续经营多代的家族企业。在 2024 胡润中国 500 强企业中，有 42 家企业历史超 50 年，其中 70% 来自香港和中国台湾；有 6 家企业历史超百年，还有 1 家超 90 年，这些企业均来自香港。掌管恒基兆业的李兆基家族、掌控九龙仓的包玉刚家族、创办李锦记的李文达家族、拥有周大福珠宝品牌的郑裕彤家族，以及长期占据华人首富位置的李嘉诚家族等，都是其中的典型代表。其中，创业时间最早的当属 19 世纪中期成立的香港中华煤气（1862 年），后于 1983 年被李兆基家族收购全部股权；最晚的则是 1929 年起步的郑裕彤家族相关企业。历经百余年持续发展，香港家族企业经历过完整的经济周期，其发展历程普遍比内地企业更长，在企业传承方面也积累了丰富的正反两方面经验教训。鉴于香港与内地文化同宗同源，香港家族企业的传承经验对内地具有独特的参考价值。股权传承：从 " 一碗水端平 " 到信托设计企业所有权（股权）的传承是家族企业传承的关键环节。在这方面，香港商业家族经过漫长探索，逐渐摸索出现代化的股权传承方式。经验的积累往往始于失败案例。早期，香港商业家族常见的做法是均分股权，创办于 1942 年的镛记烧鹅便是典型。创始人甘穗煇育有三子一女（也有说法是三子二女），即长子甘健成、次子甘琨礼、三子甘琨岐和女儿甘美玲。2004 年，甘穗煇去世，他希望长子甘健成和次子甘琨礼能精诚合作、共创家业，于是进行了自认为公平且高效的股权分配：长子甘健成和次子甘琨礼各持 35% 的股份，遗孀麦少珍及三子甘琨岐、女儿甘美玲各持 10%。此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨礼取得他们共计 20% 的股份，股权增至 55%，成为公司最大股东；长子甘健成仅获得母亲的 10% 股份，股权增至 45%。兄弟二人因经营理念不合产生矛盾，甘健成要求退股，但因价格问题无法达成共识，两兄弟最终对簿公堂。诉讼期间，甘健成去世。2012 年，香港高等法院判决镛记归甘琨礼所有。然而，诉讼使家族形象受损。甘琨礼与甘美玲兄妹因官司与母亲疏远，甘家第三代基本不再往来。甘健成的两个儿子离开镛记自立门户，与镛记形成竞争关系。尽管甘琨礼希望以连锁形式扩大企业规模，但受内外部因素影响，现今镛记仍只有少数几家店铺。可见，" 一碗水端平 " 的股权传承方式弊端重重，最终给企业运营带来难以挽回的影响。除了平分股权，香港家族企业在传承企业所有权时也较早运用了信托，但同样经历了一个学习过程。创建于 1963 年的新鸿基地产便是典型案例。创始人郭得胜 1990 年去世，他生前将价值数百亿元的集团股权锁入郭氏家族信托，规定不可分拆、不准出售，受益人包括其遗孀邝肖卿和三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联及其家人。郭得胜希望通过信托绑定受益人，实现家族财富的顺利传承。但长子郭炳湘经历变故后身心受创，与母亲和两个弟弟在企业经营上产生重大分歧，最终三兄弟内斗。为解决纷争，2010 年 10 月，邝肖卿宣布重组郭氏家族信托基金，将 43% 的股权一分为三，分别分给 " 郭炳湘的家人 "" 郭炳江及其家人 " 和 " 郭炳联及其家人 "。" 的 " 与 " 及 " 一字之差，差别明显。2014 年，邝肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集团股份，才使信托得以稳定运行。相较之下，曾与郭得胜共同创业的李兆基家族对信托的运用更为成熟。李兆基家族名下的主要资产为恒基地产，通过恒基兆业有限公司（单位信托）控制相关家族企业。三家位于开曼群岛的信托协助李兆基家族实施家族治理。李兆基的两个儿子李家杰、李家诚各占 50% 的信托受益比例，而非实际持股股份，且受益比例每五年根据他们对家族企业的贡献动态调整；对有特别贡献的家族成员，还有额外分红奖励；家族信托的对外重大决策需李家杰与李家诚共同签字，单项投资不得超过 50 亿元；每新增一位家族成员可获得价值 2 亿元的成长基金，鼓励家族成员繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的 10% 进行捐赠，践行家族价值观，提升家族社会形象。相较于郭得胜家族初期过于刚性的信托设计，李兆基家族的信托机制考虑到了家族和企业发展的方方面面。得益于这份成熟的信托设计和良好的家族治理，李兆基家族实现了企业和财富的顺利传承。2015 年，李兆基宣布交棒安排，长子李家杰负责内地业务，次子李家诚负责香港业务。2019 年，李兆基正式退休，两个儿子共同担任恒基兆业联席主席和董事总经理。2025 年 3 月，李兆基逝世，家族上下两代顺利交接，未引起任何风波。无独有偶，周大福、新世界地产等产业的控制家族郑裕彤家族，也通过海外信托实现了对家族企业的股权控制。虽然其旗下部分企业管理层近年来有所变化，但得益于成熟的信托机制，股权未受影响，家族对企业的掌控权始终如一。此外，李嘉诚家族也依靠系统的信托设计实现了家族资产的传承。多子女家庭：股权传承修枝剪叶，管理权分工不分家作为信奉 " 多子多福 " 的华人文化地区，香港商业家族一个不可回避的问题就是多子女家庭如何进行股权和管理权的传承，其中包括有多个儿子、女儿的传承，以及只有女儿的传承。前者的主要问题是如何在能力与志趣各异的家族后代中选出企业实控人；后者则是如何将企业股权、管理权合理交接给女儿、女婿。一般而言，有儿有女的商业家族随着成员增加、规模扩大，会经历 " 修枝剪叶 " 的过程，即通过购买等方式将股份集中于有能力、有意愿掌控家族企业的后代手中。成立于 1906 年的利丰集团便是典型案例，由冯氏家族控股。1972 年，家族三代冯国经、冯国纶进入家族企业，希望推动利丰改革成为现代化企业。但兄弟二人股权仅占 13.8%，难以进行变革。除冯氏兄弟外，其他家族成员多为被动持股，对公司管理参与不深。于是，冯氏兄弟通过贷款购买流通股权，再与家族成员一一协商，以 80% 的溢价收购其他家族成员股份，公司实现私有化后再上市融资，实现利丰转型。然而，虽然家族企业得以保全和持续发展，但这种 " 修枝剪叶 " 给家族成员带来痛苦和挣扎。冯国经、冯国纶兄弟曾坦言：" 这是我人生中最难熬的两年。" 其他家族分支成员脱离利丰集团后，过着平凡生活，与掌控企业的家族分支渐行渐远。家族企业传承未能与家族治理同步，是家族部分离散的主要原因。另一个 " 修枝剪叶 " 的典型案例是李锦记。该企业由李锦裳创立于 1888 年，迄今已传承至第六代，发展了 137 年。1972 年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李锦裳三子李兆南以 240 万的价格收购两个哥哥 66.7% 的股权，家族元气大伤。但李兆南得以重整公司，李锦记进入快速发展时期。1984 年，家族第三代李文达赠送弟弟李文乐 40% 股权，兄弟二人共同管理公司。后李文乐因患病要求清算股权，李文达只得贱卖资产，以 8000 万元收购股份。进入新世纪后，李文达四子李惠森与父亲企业经营理念不合，要求分家，经多次沟通后回心转意。李文达在经历帮助父亲购买两位伯伯的股份、购买自己兄弟的股份和儿子要求分家后，痛定思痛，开始着手家族治理，设立了完整的家族股权继承、流转、内部激励等制度，使李锦记进入稳定发展阶段，家族也顺利传承至第六代。股权传承需要 " 修枝剪叶 "，管理权的传承则需要 " 分工不分家 "。以郑裕彤家族为例，虽然外界对其旗下企业新世界地产的频繁 " 换帅 " 关注颇多，但从企业股权看，郑裕彤家族依然牢牢掌控着包括新世界地产、周大福珠宝、周大福创建等在内的郑氏家族产业。从管理权看，尽管引入了职业经理人，但郑家后人仍担任重要企业管理职位。如郑裕彤长子郑家纯一脉，长女郑志雯执掌瑰丽酒店集团和周大福珠宝，次子郑志明担任新联建联席 CEO，三子郑志亮 2024 年进入周大福珠宝负责北亚业务。郑裕彤次子郑家成一脉，长子郑智恒与郑志雯一起在周大福珠宝工作，次子郑志谦也在新世界中国工作。有儿有女的家庭可以 " 分工不分家 "，若商业家族后代都是女儿呢？一代 " 船王 " 包玉刚家族便是典型案例。包玉刚与妻子黄秀英生有四个女儿，为传承家业，夫妇设置了五个家族信托，一个作为家族信托主体，其他四个交给四个女儿和女婿管理，分别掌控各自旗下企业：大女儿一家获得环球航运生意，二女儿一家获得会德丰与九龙仓的地产，三女儿一家获得家族贸易生意，四女儿一家获得家族金融投资生意，每个女儿的家庭都有独立事业，互不干涉。在各女儿的信托文件中，包玉刚加入条款：信托的控制权和收益权归女儿所有，企业的管理权全权由女婿负责。在这样严密的信托设计下，包玉刚家族实现了顺利传承。包玉刚去世后，女婿之一吴光正也遵循儿女各有产业、互不干涉的传承原则：儿子吴宗权继承会德丰与九龙仓，次女吴宗恩继承连卡佛（LaneCraw－ford）及载思时装（JoyceBoutique），长女吴宗明分配其他资产，同样实现了顺利传承。吴光正曾坦言：" 分家是一门艺术，要注意让彼此均可各尽所长。子女分开后，不论好坏，各自负责，一分耕耘一分收获。"尽管香港商业家族普遍多子女，但个人能力与志趣未必能持续支撑企业经营和家族发展，再加上个人健康、意外事故等因素，香港商业家族仍会面临某个代际缺乏合格接班人的局面。创立美心餐厅的伍氏家族便是代表之一。该餐厅由伍舜德、伍沾德兄弟创立于 1956 年。早在上世纪 70 年代，伍氏家族就开始规划传承，但由于种种原因，家族二代未能出现合适的接班人选。进入上世纪 90 年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，决定加快步伐，采用 " 隔代传承 " 方式，将家业从一代直接传至三代。按照计划，2000 年，伍舜德辞去集团主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍伟国晋升为董事总经理，负责企业日常管理。2008 年，伍伟国就任美心集团董事局主席，正式接管美心集团。虽然历经波折，但在 " 隔代传承 " 理念支持下，伍家实现了顺利传承。家族治理：从家规家训到家族领导人与企业传承类似，香港商业家族的家族治理也经历了学习过程，主要包括设立家规家训和确立家族领导人。前者以李兆基家族、李锦记家族为代表，后者的典型案例是新鸿基地产创始人郭得胜的夫人邝肖卿。如前所述，李兆基家族在信托文件中已写明重要家族规约，涵盖企业股权分配、流转、家族（企业）大事决策机制以及家族对公益慈善的承诺。李锦记家族则建立了一整套家族治理机制。首先确立家族价值观：务实、诚信、永远创业精神；思利及人，造福社会，共享成果。其次设立完整的家族宪法，规定股东必须具有李家血缘，不限男女；若股东退出，股份由公司回购；家族成员需拥有外部 3 — 5 年工作经历后才可进入家族企业，入职程序和考核与非家族成员一致；家族委员会优先推举有兴趣的家族精英进入，可聘请外部非执行董事，主席由家族成员担任；家族宪法修订需 75% 以上家族委员会成员同意等。除了正式的家族宪法，还有非正式的家族规约，要求家族成员不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情。其中，不要晚婚主要是建议，不准离婚和不准有婚外情是家族成员参政议政的必要条件，违反者就要自动退出董事会。此外，李锦记家族还设立了系统的家族治理机构。家族委员会作为家族内部沟通平台，以区分家族与董事会决策。每季度召开一次会议，每次 4 天，由家族成员轮流主持。学习与发展平台负责家族成员的学习和培训，有集体学习和个别培养两种形式，负责人由第四代成员轮流担任。家族议会从属于家族委员会，是所有家族成员的沟通平台，不定期举行会议，讨论需所有成员参与的内部事务。家族基金会负责家族慈善事务，践行家族 " 思利及人 " 的价值观。家族投资公司负责家族企业外的投资和未来
近年来，随着中国电视剧市场的蓬勃发展，不少剧集因其创新性和话题性引起了观众的广泛关注。部分剧集在播出过程中却遭遇了“腰斩”或被中途下架的命运。这样的情况往往让许多期待已久的观众感到失望与惋惜。我们将探讨近年来那些惨遭“腰斩”或被中途下架的8部电视剧，并分析这些剧集的特点、影响以及原因。对于观众来说，了解这些剧集的故事背后，也许能从中窥见中国电视剧市场的复杂性与变化。通过六个方面的深入剖析，我们将为你呈现那些被中途撤档的电视剧背后可能的原因，并结合个人观看体验进行总结与反思。
一、被腰斩剧集的特点与观众反应
被腰斩的电视剧有哪些共同特征？
近年来，许多电视剧因剧情、演员表现、或是背后原因而在播出过程中被腰斩，这些剧集通常都具有一些共同的特点。许多被腰斩的剧集通常都具有较强的话题性，或因演员阵容、剧情设定等因素吸引了大量观众。例如，《朝歌》由于其创新的剧情和豪华演员阵容吸引了大量观众，但因为剧集内容过于复杂，部分情节未能得到充分解释，导致观众反响不一。一些剧集因题材敏感或涉及政治敏感内容，也往往会被突然下架，这种情况在近年来尤为突出。
观众对于被腰斩电视剧的反应
观众的反应也是影响这些剧集命运的重要因素。许多观众对电视剧腰斩后表达了强烈的不满和失望。有些观众在社交平台上纷纷留言，表示自己花费了大量时间跟随剧集，结果却被中途下架，让他们感到浪费时间和精力。也有不少粉丝表示对剧集制作团队的支持，认为剧集本身质量上乘，只是因为外部因素导致未能继续播出。无论是哪种反应，都反映出观众对影视作品的情感投资和对剧情发展的期待。
腰斩剧集的影响力与文化反思
这些被腰斩的电视剧往往不仅仅对剧集本身造成影响，还对整个影视行业产生了深远的影响。观众的情绪往往会影响到整个剧集的口碑，很多观众对腰斩剧集的负面情绪可能会影响其他潜在观众的观看意愿。从文化层面来看，这些剧集的“腰斩”现象也引发了社会对创作自由、审查制度等问题的广泛讨论。虽然这一现象并非罕见，但如何平衡创作自由与监管之间的关系，依然是一个值得深思的问题。
二、剧集内容与创作方向的变化
剧集内容是否成为被腰斩的关键因素？
剧集的内容和创作方向往往会对其命运产生重要影响。很多剧集在推出初期因其创新的设定或特殊的题材受到观众热烈关注，但随着剧情的推进，若无法保持稳定的质量，观众的观剧体验可能会受到影响，导致剧集最终被腰斩。例如，《天盛长歌》在初期因其复杂的宫廷权谋和紧张的剧情吸引了大批观众，但后期因部分情节设计过于拖沓，导致观众流失，最终导致该剧被中途下架。显然，剧集内容的把控对于其成功与否至关重要。
创作方向的失误与被腰斩的关系
除了内容本身外，创作方向也在一定程度上决定了剧集是否能顺利播出并完结。有些剧集在创作过程中，未能很好地平衡市场需求和艺术追求，导致剧集在播出过程中遭遇了巨大的舆论压力。例如，《伪装者》在播出过程中因其剧情内容过于沉重，以及部分角色设定不够鲜明，导致观众评价不一。虽然该剧后期仍旧受到了某些观众的喜爱，但其制作方依然决定将该剧腰斩。
剧集内容引发的争议
某些剧集因内容过于争议性而被中途撤档或腰斩，这些剧集往往涉及到一些社会敏感话题，例如历史、政治等。有些剧集通过大胆的叙事方式挑战传统观念，甚至冒犯到部分观众的价值观。例如，《如懿传》因其涉及宫廷内部复杂的权力斗争和人物关系，某些情节在审查过程中被认为过于敏感，最终导致剧集未能如期播完。这类剧集不仅面临着较大的舆论压力，也面临着政策监管的挑战。
三、演员与制作团队的影响
演员阵容与剧集命运的联系
演员阵容对于一部剧集的成败至关重要，尤其是在一些大型制作的电视剧中，演员的知名度和演技往往决定了剧集的市场反响。例如，《无心法师》第二季因换角问题导致部分观众失去兴趣，虽然剧集整体质量不错，但因主演更换未能吸引到足够的粉丝支持，最终也未能成功播完。演员的表现与观众的情感投资密切相关，若演员表现与观众期望不符，剧集的收视率就可能大幅下滑，进而被腰斩。
制作团队的专业性
除了演员，制作团队的专业性和执行力也是决定一部剧集成败的关键因素。许多被腰斩的剧集都面临制作进度缓慢、后期制作质量低等问题。这些问题不仅影响了剧集的播出进度，也影响了观众对剧集的总体评价。一个高效且专业的制作团队，能够在制作过程中及时调整剧情，改进节奏，保持剧集的质量，避免因拖延或制作质量下降导致的腰斩现象。
导演与编剧的角色
导演和编剧在剧集中的作用不可忽视。编剧负责剧本的创作，而导演则将剧本转化为实际的影视作品。若编剧与导演之间在创作理念上产生分歧，剧集的创作方向可能会变得混乱，最终影响到剧集的整体表现。例如，《长安十二时辰》虽然是一部高水准的历史剧，但由于其复杂的故事结构和细节过于繁琐，部分观众表示难以理解剧中的某些设定，导致其收视率波动，最终部分剧集未能顺利播完。
四、外部因素对剧集的影响
政策审查对剧集的影响
在中国，政策审查是影响电视剧能否顺利播出的一个重要因素。某些剧集因内容不符合相关法规或政策要求，可能会在播出过程中被要求停播或调整。例如，《雍正王朝》因涉及敏感历史内容而遭遇审查压力，最终剧集未能按原计划播出。这种审查机制在一定程度上限制了剧集的创作自由，然而也为影视作品的创作提供了更为严格的规范。
平台方与电视剧播出的关系
随着互联网视频平台的兴起，剧集的播出不仅仅依赖传统电视台，网络平台也成为了重要的播出渠道。平台方的商业决策也会影响剧集的命运。例如，《庆余年》虽然在播出初期受到了广泛的好评，但由于平台方的内容审查，某些情节被强行修改或删减，导致剧集质量下降，最终未能完全呈现其原有的魅力。这种情形说明了平台方在剧集播出中的权力和影响。
市场反响与收视率的波动
市场反响和收视率的波动也可能导致剧集的腰斩。一些剧集在播出初期，凭借演员阵容和题材吸引了大量观众，但随着剧情的发展，收视率逐渐下降，最终剧集未能完成原定的播放计划。例如，《我的前半生》因为过于依赖主流的情感戏码，未能满足不同观众的需求，最终也未能完成完整的播出计划。