导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
李思思，这位曾在央视享有高人气的主持人，近日因从央视辞职并接商业演出活动而引发热议。许多人认为她失去了央视的“光环”，但经过深入分析后，我们发现，李思思的这一举动实际上是非常聪明的战略决策，体现了她对于个人职业规划的深刻思考与高瞻远瞩。她不仅能够借助商演增加个人收入，还能够实现更大的事业自由与多元化发展。我们将从多个方面深入剖析李思思的决策背后的智慧，发现她的聪明之处。
1. 职业发展的战略布局：从央视到商演，步步为营
李思思选择离开央视这个“铁饭碗”，转向商演的决定并非一时兴起，而是经过深思熟虑的战略布局。作为一位资深主持人，李思思积累了丰富的电视经验和公众影响力，这些都是她转型过程中至关重要的资本。商演的收入远高于电视节目主持，尤其是她已经获得了大量的知名度和粉丝基础，这使得她在接商业活动时有了更多的议价空间。
商演虽然短期内看似不如央视光环那么稳定，但却可以为李思思提供更多的自由空间。离开央视意味着不再受到平台约束，她可以选择与更多品牌合作，甚至能够跨足更多领域，例如代言、演出、甚至创业等。这种自由不仅为李思思带来了更多的收入，还让她的职业生涯变得更加丰富多彩。
商演能够帮助李思思增加个人品牌的曝光度。通过与不同企业的合作，她能够借助商业活动扩大自己的社会影响力，同时也能够积累更多的经验，进而提升个人的综合素质和行业地位。这一切都为她未来的发展打下了坚实的基础。
2. 职业独立性：放下央视束缚，成就更自由的未来
李思思离开央视，正是为了摆脱那个高度集中、标准化的工作模式。央视作为一个国有电视台，对于主持人的要求相对统一且严格，主持风格和节目内容都有很强的约束性。对于一个有着强烈个性和多元化兴趣的主持人来说，这种束缚或许会限制她的发展空间。
相比之下，商演领域给了李思思更多的自由。在商演中，主持人不仅能根据自己的风格调整节目的内容，还能根据不同品牌的需求展现多样化的表现方式。她可以在不同的活动中尝试不同的形象，从而积累更多的经验，甚至可以尝试跨界发展，打造属于自己的品牌和商业帝国。
李思思的决策正是基于对未来更大独立性的追求。她在央视的黄金时期已经得到了足够的认可，接下来的目标是创造一个更自由、更能发挥自己特长的职业生涯，而不是在一个受限的体制内继续沉淀。
3. 增强个人品牌：将影响力扩展至更广阔的舞台
李思思接商演的另一大聪明之处在于，她的商业价值不仅仅局限于电视节目。通过商演，她能够将自己的影响力扩展到更多的行业和领域。例如，她参与的一些品牌活动，尤其是跨界的商业合作，能够让她的名字在更广泛的受众中得到传播，打破了传统电视节目的局限性。
商演活动通常涉及大量的明星代言与品牌推广，这使得李思思能够在维持主持人身份的拓展更多的职业维度。她的形象可以与不同品牌和产品绑定，从而提升她在消费者心目中的地位与影响力。通过这种方式，她不仅积累了财富，也为自己塑造了一个独立、强大的个人品牌。
在长期的发展中，李思思也能够通过积累的商业合作资源，逐步积累自己的“资源池”。这一切将为她未来的更多商业活动与创业项目打下了坚实的基础。她的品牌价值将随着时间的推移不断增长，达到更高的行业地位。
4. 个人兴趣的实现：不仅仅是“主持人”
李思思的聪明之处还在于她的多元化发展，她并不满足于单一的主持工作，而是希望在多个领域寻找突破。在离开央视后，她通过商演、代言等方式，将自己的兴趣爱好与职业发展相结合。她不仅能主持，更能参与到品牌设计、市场营销等工作中，拓宽了自己的职业边界。
她对艺术、文化的深厚兴趣，也为她在商演领域的跨界提供了可能性。她可以在某些品牌活动中，不仅仅是站在台上主持，还可以以独特的艺术视角为活动增添亮点，成为一名跨界的文化创意工作者。通过这样的转型，李思思能够更好地实现自我价值，也能在职业生涯中找到更多的成就感。
李思思也利用她的公众形象，参与到慈善事业和社会活动中，这不仅让她在事业上有更多的亮点，也在社会责任感方面展现出她作为公众人物的魅力与担当。
5. 经济效益的提升：从央视到商演，收入增倍
对于李思思来说，从央视转向商演的一个重要原因就是经济效益的提升。作为央视的主持人，虽然她享有较高的知名度，但长期下来，固定的薪资与工作方式却限制了她的收入增长。而商演则给了她更高的收入空间。
通过商演，李思思不仅能够参与到更多品牌的合作中，还能够根据活动的重要性和规模，获得高额的代言费用。随着她个人影响力的不断增加，这些合作的收入也在水涨船高。而商演的项目形式多样化，使得她的收入不仅仅依赖于一次性的电视节目主持，更可以通过长期合作的方式，获得稳定的现金流。
在这种模式下，李思思的经济收入得到大幅提升，并且实现了财务自由。她能够依靠个人的商业价值，获得更多的投资机会，进一步提升自己的财富。
6. 不惧挑战，勇于创新：走出传统主持人的舒适圈
李思思的聪明之处还在于她敢于打破常规，勇于面对挑战。她从央视离开，选择进入充满竞争与不确定性的商演市场，这本身就是一次勇敢的突破。在传统的娱乐圈中，许多人都依赖于传统的电视节目主持来维持自己的影响力，但李思思却选择了不同的道路。
她在面对不确定性的挑战时，依然能够保持冷静，并以积极的态度迎接新机遇。李思思的这种勇于创新的精神，让她在商演中得以独树一帜，成为了一名多才多艺、充满活力的公众人物。
她的成功不仅仅是依赖于她的主持才华，更重要的是她敢于创新、敢于挑战的勇气，这种不安于现状的精神正是她在商演中取得成功的重要因素。
李思思的聪明选择，为未来奠定了基础
深扒李思思的职业转型，我们不难发现，她之所以做出从央视到商演的选择，并非一时冲动，而是经过深思熟虑的智慧决策。她不仅获得了更高的经济效益，还通过跨界发展实现了个人品牌的扩张。李思思的选择充分体现了她对于自己未来职业生涯的精准把握与高瞻远瞩。她的转型之路为我们展示了一位成熟职业人士如何在不断变化的社会环境中，通过不断创新与调整，成功找到属于自己的新天地。