导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
《巨塔之后》结局呈现了一场令人意外的大和解，在这场纷繁复杂的斗争中，所有主要角色最终放下心中的成见，为了明塱集团的未来达成了和解。这一结局不仅让观众看到了人性中的宽容与改变，更凸显了合作与共赢的力量。通过对各方力量的统一，明塱集团得以保住，甚至迎来了全新的发展机遇。这种转折与和解，不仅是对过往的纠纷与矛盾的化解，也是对未来发展的积极铺垫。本文将从六个方面详细分析《巨塔之后》的结局，如何通过角色的和解与明塱集团的保住，展现出人性中的光辉与未来的无限可能。
1. 明塱集团的危机与转机
《巨塔之后》的结局首先从明塱集团的危机开始铺陈。集团在经历了多次内外的冲击后，面临着几乎无法克服的困境。在这时，原本互相对立的家族成员和高层领导们选择了坐下来进行对话与妥协。通过放下成见，他们意识到，唯有团结合作，才能带领明塱集团走出困境。这个转折点是整个剧情的高潮，它让观众看到了危机中的希望，同时也反映出现实世界中企业面对困境时需要的宽容与策略。
接下来，通过多方努力，明塱集团的资产得到重新整合，企业内部的矛盾逐步得到化解。曾经被视为不可能达成共识的各方，最终找到了共同的利益点，合作的基础得以建立。明塱集团的保住，成为了整个故事中的亮点，既是对过往努力的肯定，也为未来的成功奠定了基础。
这个转机的发生并非一蹴而就，而是通过一系列深刻的内心反思与权力结构的调整，最终在所有人的共同努力下完成的。这不仅仅是明塱集团的胜利，也是所有角色心灵升华的象征。
2. 角色和解：从对立到合作
剧中的每一位主要角色都有着鲜明的个性和利益冲突。在故事发展初期，几乎每个人都因为自身的立场和利益，陷入了无法调和的对立当中。随着情节的发展，角色们逐渐意识到，个人的得失在大局面前并不重要。对他们来说，最重要的事情是为了明塱集团的长远发展而抛弃偏见，化解纷争。
例如，原本极力争夺集团控制权的两位家族继承人，经过一系列的讨论与博弈，最终选择了联合合作。这一过程中，他们不仅仅是为了个人的胜利而努力，而是认识到只有共同管理，才能使集团长久生存并走向辉煌。这一转变的背后，凝结了人物们内心的成长与觉悟。
角色和解的过程，不仅仅是表面上的妥协，更是心灵深处的觉醒。通过这些角色的成长，观众不仅能看到复杂的权力斗争，更能看到人性中最为动人的一面。
3. 和解的象征：宽容与谅解
《巨塔之后》不仅仅是关于企业斗争的故事，它更深层次地探讨了宽容与谅解在纷争中的重要性。故事中的人物往往因为过往的积怨和自身的局限，无法做到真正的和解。直到结局，他们才意识到，和解不仅仅是为他人，也是在为自己铺设更宽广的道路。
例如，剧中的几个反派角色，在最后的和解过程中表现出极大的宽容与反思。他们曾经为了个人的利益不择手段，而当他们认识到这一切行为对集团的伤害时，开始重新审视自己的过去，最终选择站在更高的角度去考虑问题，进而做出有益于集体的决定。
宽容与谅解不仅是对他人的善意，更是对自己内心的解脱。在《巨塔之后》的结局中，所有角色都在宽容的光芒中找到了内心的平和，最终走向了共同的未来。
4. 解决矛盾的关键：沟通与妥协
在任何复杂的局面中，沟通与妥协往往是解决矛盾的关键。在《巨塔之后》结局的推进中，我们可以看到，通过沟通，所有角色逐渐发现彼此之间的共通点，而这些共通点成为了他们达成和解的基础。通过坦诚的对话，过去的误解与偏见被一一化解，取而代之的是更多的理解与支持。
妥协并不是简单的放弃，而是在尊重彼此的基础上做出的智慧选择。在剧中，多次出现角色为集体利益做出妥协的场景，虽然这在一开始可能显得困难重重，但最终结果证明，这些妥协换来了更好的局面。明塱集团的复苏也正是因为各方愿意放下个人恩怨，共同为了企业的未来而努力。
5. 明塱集团的未来：合作共赢的模式
《巨塔之后》结局的另一重要主题是合作共赢。随着角色们的和解，明塱集团也迎来了前所未有的发展机遇。在过去的斗争中，企业的资源被严重浪费，而在和解之后，各方开始共同制定新的战略，重新审视企业的发展方向。
这种合作共赢的模式不仅仅是企业内部的转型，也为整个行业提供了宝贵的经验。在未来的经营中，明塱集团不再是一个单打独斗的角色，而是一个依靠团队协作、资源共享的企业。通过这种模式，企业能够在激烈的市场竞争中保持稳定，并实现持续的增长。
这种转变也反映了当今社会的趋势：企业的成功越来越依赖于内部各方的合作，而不仅仅是某一方的单打独斗。通过有效的合作，企业能够充分发挥各自的优势，实现更高效的资源利用。
6. 和解与重生的象征
《巨塔之后》结局中的和解不仅仅是故事的收尾，它更是一种深刻的社会和文化象征。通过所有角色的妥协与合作，明塱集团得以生存，并焕发新生。这个过程展示了人在面对困境时的智慧与坚韧，也反映了在复杂局面下，人们最终能够找到共同的价值与目标。
结局中所呈现的和解，不仅是企业内部的胜利，也是每个角色个人成长与心灵升华的体现。正是这种深刻的人性描写，使得《巨塔之后》成为一部值得反思与借鉴的作品。在现实世界中，我们也许能够从中汲取力量，在面对冲突和挑战时，学会如何以宽容、沟通与合作迎接更美好的明天。