导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
和撒贝宁同居四年，却选择转身与富豪在一起，究竟是怎样的情感变迁和人生选择，导致她在45岁时沦落至如此境地？本文将从多个角度深入分析这一现象，并剖析她的情感历程和人生选择对她个人命运的影响。回顾她与撒贝宁的相识与相恋，以及他们在一起的四年时间，展现了当时的甜蜜与摩擦。接着，探讨她为何选择与富豪建立关系，以及她是否寻求某种社会地位或物质保障。然后分析45岁这一年龄节点对于女性而言意味着什么，尤其是在娱乐圈中的竞争压力。接着，讨论她沦落的原因，是否是因感情的挫折、事业的波动或内心的迷茫。结合社会对这种变化的评价，审视她的未来发展和如何重新定义自己的人生价值。
和撒贝宁的四年同居生活：爱情与摩擦并存
在两人的关系中，撒贝宁和这位女性的相识充满了戏剧性，他们的感情也曾吸引了无数粉丝的关注。四年的同居生活，既有甜蜜也有摩擦，充满了各种不同的情感波动。从最初的激情四溢到渐渐的冷却，彼此的生活方式和价值观差异成为了不可忽视的问题。
撒贝宁作为知名主持人，其工作性质和生活节奏都非常紧张，而女方则在不同的事业道路上摸索，二人因为时间和关注的差异，难免出现了隔阂。这种“星光下的孤独”让她感到情感上的缺失，逐渐意识到自己在这段关系中并没有得到足够的关注和支持。
两人在性格上的差异也让感情变得复杂。撒贝宁的理性和沉稳与女方的情感丰富、冲动型性格发生了碰撞。虽然彼此深爱，但性格不合和沟通障碍最终让他们的关系日渐疏远。她在撒贝宁身上寻找不到期待的情感依赖，最终选择了分手。
和撒贝宁的相处不仅仅是两个人的感情交流，还涉及到了家庭、社会压力以及个人事业的成就感。这些外界因素在无形中加剧了两人之间的裂痕，成为了他们分道扬镳的导火索。
从撒贝宁到富豪：寻找情感依托还是物质保障？
在结束了与撒贝宁的关系之后，她迅速转向了一位富豪，而这段关系的变化引发了广泛讨论。这一选择背后，是单纯的情感需求，还是对物质保障和社会地位的追求？
在她与撒贝宁的关系中，显然存在某些情感上的不满足。与富豪的交往，给了她不同的情感体验和生活保障。富豪能够提供她物质上的舒适生活，同时也赋予了她更多的社会资源，这对于曾经在感情和事业上略显迷茫的她来说，或许是一种安慰。
她的转身可能更多是寻求一种生活的稳定性。富豪带给她的是全新的社交圈、优渥的生活条件以及社会认可。这种生活方式对她而言是一种吸引力，而不仅仅是因为情感上的依赖。富豪的出现，可能让她在面对社会压力和个人发展的瓶颈时，找到了一个暂时的避风港。
这一选择是否真的意味着幸福？女方的转身让外界看到了她内心的脆弱和对安全感的渴望。也有声音认为，转向富豪并非完全是情感所驱动，更多的是寻求一种物质层面的依靠，甚至是借助富豪的力量来重新审视自己的社交地位和公众形象。
45岁：女性的年华与娱乐圈的压力
对于这位女性而言，45岁是一个重要的年龄节点。无论是从生理上还是心理上，这一年龄都象征着不同的挑战和压力。尤其在娱乐圈这样一个竞争激烈、容颜为先的行业中，年龄似乎总是成为衡量女性价值的一个标尺。
随着年龄的增长，她的事业逐渐步入了瓶颈期。年轻时的颜值和活力逐渐褪色，这让她在公众视野中的竞争力变得更加弱势。在这种情况下，转向一位富豪，或许是她的一种自我保护机制，试图通过依附于他人来获得生活的保障和社会的认可。
45岁对于女性来说，往往意味着身体和精神上的双重压力。事业没有显著的突破，感情上的不如意使她感到更加焦虑。娱乐圈的年龄焦虑，迫使她不得不面对自己逐渐被时间遗忘的现实。
这个年龄段也为她带来了一些反思和成长。虽然她选择了与富豪在一起，但也可能是在寻求某种内心的宁静和情感的慰藉。45岁的她，可能在尝试突破以往的局限，重新定义自己的人生目标和价值。
沦落到45岁：情感、事业与人生的多重考验
当这位女性在45岁时回望自己的人生，会发现自己已不再是那个年轻的少女。她的情感经历和事业选择经历了不断的起伏，但最终却未能达到她曾经理想的境界。这一切的背后，是她不断的努力和挣扎，也许还有一些未曾被察觉的失落。
情感上的挫折让她变得更加谨慎。她曾经和撒贝宁的甜蜜，如今却成为她心头的痛。新的富豪关系是否能带来她真正的幸福，还是仅仅一种生活的安排，这需要她自己去思考。感情的转变是否意味着人生的失败，还是她重新选择的一种勇气？
事业上的压力也让她感到迷茫。娱乐圈对年龄的苛刻要求让她感到无法适应，她开始意识到，单靠颜值和才华并不足以赢得观众的青睐。她的事业在进入45岁后，逐渐失去了竞争力，陷入了无解的困境。与富豪在一起的选择，可能是她对未来的一种妥协，也可能是她心灵上的一种退让。
重新定义人生的价值与未来
从撒贝宁到富豪，再到45岁的自己，她的人生仿佛经历了一个不断变化的轮回。这段情感历程，不仅仅是关于爱情的变化，更是关于个人成长、价值和人生选择的反思。她的情感转折，让我们看到了现代社会女性在面对事业、情感和年龄压力时的无奈与挣扎。
或许她的选择并不完全是“沦落”，而是对未来的一种重新规划。无论外界如何评价，45岁的她依然有能力为自己的生活做出决定，她的人生，依然可以拥有新的意义和方向。对于她而言，最重要的是如何在未来的日子里，重新找回自己的心灵归属，并为自己的幸福而活。