导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
在娱乐圈中，有些明星曾一度风光无限，吸引了无数粉丝和媒体的关注，他们的才华和颜值成为许多人追捧的对象。许多明星却因无法控制自己的生活方式，尤其是“烟酒”成瘾，导致事业的急速下滑，甚至早逝或身体严重受损。这些曾经耀眼的明星，在经历了生活的堕落之后，成为了警示我们的人物。以下是9位因“烟酒”毁掉一生的明星，他们的经历提醒着我们，生活中的一些习惯若不加以节制，可能会对生命造成无法逆转的伤害。
曾经的巅峰时刻
这些明星在事业的高峰时，曾是媒体的宠儿。无论是电影、音乐还是综艺节目，他们的名字几乎家喻户晓。明星们享有极高的声誉和丰厚的回报，成千上万的粉丝对他们的崇拜几乎达到了疯狂的程度。几乎每一个人都认为，这些明星会永远保持着这样的荣耀，事业会不断发展，直到他们自己选择离开。许多人并没有意识到，外界的光环往往掩盖了他们内心的空虚和生活中的各种压力。
在这一时期，虽然他们过得看似光鲜亮丽，但也面临着许多外界的诱惑与挑战。某些明星对酒精和烟草的依赖逐渐形成，他们开始用这些东西来缓解自己的情绪压力和工作压力。起初，或许只是偶尔的社交需求，但渐渐地，这些不良习惯在他们的生活中占据了主导地位。最初的放纵可能看似无害，但过度的烟酒摄入却为他们的未来埋下了巨大的隐患。
烟酒成瘾的恶性循环
烟酒成瘾对人体的伤害不言而喻，尤其是对体力和精神的影响极为深远。许多明星长期处于高强度的工作状态下，面对着公众的审视和媒体的关注，他们的压力极大。为了缓解这种压力，许多人开始借助烟酒来放松自己。这些看似简单的举动，在初期可能没有太大的影响，但一旦形成依赖，就很难自拔。
烟酒成瘾不仅损害了他们的身体健康，还导致了情绪的失控。长期摄入过多的酒精和尼古丁，直接影响了他们的大脑功能，使得他们变得容易焦虑、暴躁，甚至情绪波动剧烈。越来越频繁的酗酒和抽烟，逐渐让他们的身体状态每况愈下。慢性疾病开始悄然侵袭，身体机能衰退的速度也加快。更糟糕的是，烟酒的摧残也使得他们的心态变得消极，逐步放弃了自我管理，最终陷入恶性循环，无法自拔。
严重的健康问题
烟酒对人体的损害是长期积累的过程，最终往往表现为一系列的健康问题。某些明星在开始沉迷于烟酒后，健康状况逐渐恶化，许多人出现了各种慢性病，包括高血压、心脏病、胃溃疡等。即使一些明星早期意识到自己身体的不适，也未能及时调整生活方式，最终导致病情进一步加重。
有的明星在患病后仍坚持继续自己的工作，甚至强撑着上台演出，继续参与拍摄。虽然这样做或许可以维持一定的事业，但这无疑加速了他们身体的崩溃。过度劳累加上不健康的生活方式，让他们的健康在短短几年内急剧下滑。最典型的例子是一些明星在接受治疗时，发现癌症或其他重大疾病已经处于晚期，错过了最佳治疗时机。
意外的英年早逝
某些因烟酒成瘾而导致健康恶化的明星，最终未能逃脱英年早逝的命运。烟酒的过度摄入是导致许多疾病的诱因，尤其是癌症、心脏病等致命疾病的发生率显著提高。许多曾经的明星，因为未能及时戒掉这些不良习惯，最终死于这些疾病。
其中，某些明星在年轻时就因烟酒等不良生活习惯离世，给娱乐圈和粉丝们留下了永远的遗憾。人们对他们的怀念不仅仅停留在他们的作品上，更是在悼念他们早逝的生命。这些英年早逝的明星，虽然留下了光辉的事业，但他们的离世让所有人都认识到，生命的脆弱与无常。
走向毁灭的明星们
在这些曾因烟酒而毁掉人生的明星中，有些人在身心健康遭到摧残后，早已失去了往日的光彩。无论是形象上的变化，还是演艺事业上的沉寂，他们的遭遇都成为了公众讨论的焦点。有人因此彻底退出了娱乐圈，过上了普通的生活；也有人虽然依旧活跃，但由于健康问题，再也没有办法恢复曾经的状态。
这些明星虽然并未完全消失，但他们的存在方式发生了巨大的转变。他们的失败与堕落，提醒着那些仍在追逐名利的年轻人：如果过度沉迷于享乐，最终的结局很可能是自我毁灭。这些曾经风光的明星，逐渐消失在公众的视野中，成了时间的尘埃。
对年轻人的警示意义
这些明星的经历不仅是他们个人的悲剧，也是对年轻人的警示。在当今社会，烟酒成瘾已成为许多人生活中的一部分，尤其是在高压力、高竞争的工作环境下，人们更容易选择通过这种方式来解压。年轻人更应意识到，烟酒并非解决问题的办法，长期依赖它们只会让身体和心灵遭受伤害。
希望通过这些悲剧的例子，能够让更多人明白健康的重要性，学会适当减压，并避免走上明星们曾走过的错误道路。烟酒虽能暂时带来快感，但它们的代价却是无法估量的。