导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
李嘉明，年近五十，与比自己小18岁的娇妻结婚不足一年，在公众面前的这段婚姻引起了社会各界的广泛关注。作为一段“老少恋”，这段婚姻并没有摆脱老少恋常见的“通病”。夫妻双方年龄差异带来了心理和生理上的不匹配，李嘉明的身份和地位使得这段婚姻在公众眼中充满了争议。由于婚姻中的年龄差距较大，社会对于两人关系的看法常常不够理性，这也使得李嘉明与妻子的婚姻处于舆论的风口浪尖。本文将从六个方面分析李嘉明与娇妻婚姻的“通病”，并试图从情感、家庭、社会、心理等角度解读这段婚姻。
一、婚姻中的年龄差异：心理与生理的不匹配
结婚不到一年，李嘉明与年纪相差18岁的娇妻之间的年龄差异不可避免地会影响到他们的婚姻关系。从心理层面来看，李嘉明已经步入中年，阅历丰富，人生观和价值观也相对成熟。而娇妻却正处于青春期后的成长期，心态上更容易受到情绪的波动和外界因素的影响。这样的年龄差异使得两人在日常沟通中容易产生代沟，李嘉明可能更倾向于稳重与理性，而妻子则可能更追求浪漫与激情。
生理上的差异也同样影响两人的亲密关系。李嘉明年龄渐长，体力和生理机能可能不像年轻时那样充沛，而娇妻则处于生命力最旺盛的年纪，对亲密关系的需求可能更为频繁和强烈。这种差异不仅影响了他们的性生活质量，也可能给两人带来情感上的不满足。
二、婚姻中的权力不对等：社会地位的巨大落差
李嘉明作为成功的商人，拥有强大的社会资源和经济背景，而他的娇妻则是一位相对年轻的女性，刚刚进入社会。这样的身份差异往往使得两人在婚姻中的权力结构不对等。李嘉明的社会地位、财富和经验使得他在家庭中处于主导地位，这种不对等的权力结构，可能让妻子在许多决策上处于被动状态，感受到来自丈夫的控制。
尽管李嘉明可能出于爱护和宠溺的心态，对妻子提供物质上的保障和精神上的支持，但长此以往，妻子可能会感到自身的独立性和自主性受到压制，这样的状态可能会导致婚姻关系出现裂痕。
三、外界眼中的偏见与压力：社会舆论的无形压力
在这段婚姻中，李嘉明与娇妻面对的最大挑战之一便是来自社会舆论的压力。社会对于老少恋有着不同的看法和偏见，许多人认为这样的婚姻存在不健康的心理动机，或者认为男方仅仅是为了追求年轻的外貌而忽视了真正的情感交流。这种舆论压力使得李嘉明与娇妻不得不时刻面对外界的眼光。
在他们的婚姻生活中，可能也会因为这份压力，夫妻二人彼此间缺乏应有的信任与理解。尤其是李嘉明的娇妻，可能会因此感到自身的价值被低估，甚至怀疑丈夫是否真的将她视为平等的伴侣。
四、情感需求的错位：不同阶段的爱情观
李嘉明和妻子在婚姻中的情感需求显然存在差异。对于李嘉明来说，经过多年的事业打拼和人际交往，他可能更看重婚姻中的稳定与陪伴。而年轻妻子则刚刚进入婚姻生活，可能对浪漫和激情有着更高的期望。这样的情感错位很容易造成两人在婚姻中产生不满和失落。
例如，李嘉明或许更注重生活的安定和舒适，而妻子可能渴望更多的热情和新鲜感。这种需求上的错位往往导致双方无法在情感上达到一致，甚至会出现“感情疲惫”或“不够满足”的情绪。
五、婚姻中的生育与家庭责任：传统观念与现实压力
在传统观念中，结婚通常意味着组建家庭，生育子女是婚姻中的一部分责任。李嘉明的娇妻年纪尚轻，尚未考虑是否要承担生育的重担，而李嘉明的年龄也使得他面临着更大的生育压力。随着时间推移，李嘉明可能更加迫切地希望建立一个完整的家庭，但妻子则可能对生育持有不同的看法和态度，这种矛盾有时会导致婚姻关系的紧张。
除此之外，李嘉明所带来的家庭经济压力也可能影响妻子的心理状态。作为年纪较轻的一方，妻子可能未曾考虑过这一层面的压力，而李嘉明则可能为未来的家庭经济和子女教育问题担忧，这些都为婚姻带来了额外的复杂因素。
六、婚姻中的自我迷失：对爱情的追求与现实的妥协
虽然李嘉明和娇妻结婚之初充满了激情和憧憬，但随着时间的推移，两人是否能够保持婚姻中的激情与幸福仍然是一个问题。在爱情的追求和现实生活的压力之间，李嘉明和妻子是否能够保持自我，找到平衡，是他们面临的另一大挑战。李嘉明可能会因为事业的繁忙，渐渐忽视妻子的情感需求，而妻子也可能因为年龄差距，产生不被理解或孤独感。
随着岁月的流逝，年轻妻子可能也会经历从青春到成熟的转变，理性开始取代浪漫，对婚姻的看法可能会逐渐发生变化。如果两人未能在婚姻生活中保持彼此的认同和支持，最终可能面临情感的逐渐淡化。
李嘉明和他的娇妻的婚姻，虽然在社会上引起了许多关注与讨论，但他们的婚姻中也没有逃脱“老少恋”的常见问题。年龄差异带来了情感需求上的错位，社会地位和权力的差异让两人在婚姻中难以平等相待，外界的舆论压力更是让他们的婚姻面临诸多挑战。无论是情感需求、婚姻责任，还是对爱情的追求与现实的妥协，李嘉明与娇妻的婚姻，都需要在理解、包容与相互支持中找到平衡，否则，他们也许会面临与许多“老少恋”一样的结局——情感的断裂与婚姻的破裂。