导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
本文探讨了王小玮与王小海离婚七年后，王小玮已成为高高在上的社会人物，王小海再也无法追赶的事实。王小玮因其出色的事业成就与个人魅力，成功跻身社会高层，甚至受邀参加阅兵仪式等重要场合。而与她的前夫王小海相比，尽管他曾经也是社会中的一员，但如今的他显然已经与王小玮有了无法跨越的鸿沟。本文从六个方面进行详细分析，探讨王小玮在离婚七年后的蜕变以及王小海与她之间的巨大差距，深入剖析这一切背后的社会因素、个人努力以及两者关系的变化。
一、王小玮事业的飞跃与社会地位的崛起
王小玮在离婚后的七年里，不仅克服了婚姻破裂的阴影，还凭借着自己的努力和智慧在事业上取得了令人瞩目的成绩。无论是在企业界、媒体圈还是公益领域，王小玮都展现了超凡的领导力和决策能力。她的名字早已成为一个象征，象征着成功与自我重塑。她不再是曾经那个依赖丈夫的女人，而是一个独立自强的女性代表。每一次她站在公众面前，身上散发出的不仅是自信，还有一种与生俱来的高贵气质。
她的事业成就也直接促使她的社会地位不断上升。越来越多的商界精英、政治人物都开始主动与她接触，希望借助她的人脉与影响力。在这个过程中，王小玮逐步建立了强大的社会资源网，不仅在国内外有了广泛的影响力，而且也获得了更多公众的认可与支持。曾经那个毫不起眼的家庭主妇，如今已成了一个独立、强大的女性楷模。
二、王小玮的公众形象与个人魅力的塑造
王小玮的成功不仅仅体现在事业和财富上，更重要的是她极具吸引力的个人形象。她懂得如何在公众面前展现自己，如何将自己与社会精英的形象紧密联系在一起。每一次亮相，她的穿衣打扮、言行举止都显得格外得体，展现出她对生活的高雅品位与对细节的关注。她深知，作为公众人物，形象与个人品格的塑造是成功的关键。
尤其是在她受邀参加阅兵观礼的那一刻，所有的摄像机聚焦在她身上时，她的自信与从容几乎达到了极致。她不仅成功打破了传统女性的角色束缚，成为了时代女性的代言人，更通过自己的行为和态度，吸引了无数人的关注与钦佩。这种个人魅力的背后，是她多年来对自我提升的坚持与对生活态度的改变。
三、王小海的现状：无法追赶的差距
与王小玮的风光相比，王小海的现状似乎有些落寞。虽然他曾经是王小玮的丈夫，并在婚姻中享有过一段相对平稳的生活，但如今的他显然无法跟上王小玮的步伐。离婚后的王小海显得有些迷茫，尽管他仍然在自己的领域内有所作为，但与王小玮的成就相比，他的事业并没有太大的突破。
王小海的个人形象和公众认知度也远不如王小玮。曾经的他也有过辉煌的时光，但这些似乎已经被王小玮的成功光芒所掩盖。他的生活没有像王小玮那样充满变化与挑战，反而有些停滞不前。在这种情况下，王小海不仅在事业上难以超越王小玮，连在人际关系和社会交往中也无法与她相提并论。两人之间的差距，不仅是经济上的，更是精神和社会地位上的。
四、离婚七年的心理变化与个人成长
离婚七年，王小玮经历了许多的心理变化。从最初的痛苦与迷茫，到后来的自我觉醒与奋斗，她的每一步成长都值得称赞。离婚对于她来说，既是一段感情的结束，也是新生活的开始。她没有因为婚姻的失败而一蹶不振，反而激发了她内心深处的无限潜力。
王小玮的成长不仅仅是在事业上取得了显著的成就，更多的是她在内心深处找到了真正的自我。在离婚后，她学会了独立，学会了如何在面对挑战时不退缩，如何把每一次的挫折转化为前进的动力。她的坚韧与智慧，成为了她最为突出的个人魅力，而这些也是王小海无法企及的。
五、王小玮的社会责任感与公共形象的背后
随着王小玮个人成就的不断提升，她也越来越关注社会责任。在成为公众人物后，王小玮没有止步于自己的成功，而是通过参与各种公益活动，回馈社会，提升公众形象。她在各种场合上不仅谈论自己的事业，还常常发表关于女性权益、社会公平等话题，积极呼吁更多人关注社会问题。她的声音得到了广泛的认同，许多人都认为她不仅仅是一位成功的职业女性，更是一个有责任感、有担当的社会人物。
王小玮通过自己的行动和言辞，影响了无数人，特别是女性群体，她的经历为更多人在困境中找到了希望与勇气。这种社会责任感，不仅仅让她在公众心中树立了崇高的形象，更是为她赢得了尊重与认可。相比之下，王小海在这些方面的投入与努力则显得十分有限，尽管他也曾在某些领域有所参与，但始终缺乏王小玮那种深度与广度。
六、王小玮与王小海关系的彻底疏远
随着王小玮个人的不断提升，她与王小海的关系也发生了质的变化。尽管离婚七年，但两人的互动几乎已经不存在。王小玮完全不再依赖王小海，也不再对曾经的婚姻抱有任何情感上的牵挂。她已经完全进入了另一种生活轨迹，而王小海则显得有些孤立。
这种关系的疏远不仅是感情上的，更是生活方式、价值观以及社会地位上的差距。曾经的夫妻，如今在不同的世界里奔波，彼此之间的差距已经无可弥补。王小玮的成功，使她与王小海的关系彻底撕裂，两人已经没有任何交集，也没有任何合作的可能。王小玮的独立与强大，让她成为了一个不再需要任何人依赖的存在。
文章
离婚七年后的王小玮，已通过个人努力和智慧实现了事业与社会地位的双重突破，成为了一个真正的社会精英。在阅兵仪式上高调亮相，无疑是她成功蜕变的一个象征。而王小海在这七年间则逐渐被社会遗忘，个人和事业都难以突破与王小玮的差距。两人如今的身份和社会地位，形成了鲜明的对比，王小玮早已成为王小海所无法企及的存在。这段婚姻的结束，也让王小玮迎来了全新的生命篇章，而王小海却被困在了过去的阴影里，难以自拔。