导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
在现代社会中，许多人常常因为工作压力、事业追求等原因，忽视了与父母的关系。即使一些人通过努力工作取得了事业上的成功，但往往在情感上却无法满足父母的期望。康辉、撒贝宁和朱迅作为公众人物，他们的成功不仅令社会称赞，也让他们承受着来自家庭的责任和情感负担。在一些场合中，他们因自己未能给予父母足够陪伴和关爱而感到深深的内疚，甚至泪如雨下。这一情感反映了他们内心深处的自责与不舍，彰显了事业与家庭之间的难以平衡。本文将从多个角度探讨为什么即使像康辉、撒贝宁、朱迅这样优秀的人，也会在面对父母时感到自愧不如，并尝试从这些情感故事中引发更多人对父母的关注与反思。
一、父母的无私奉献与孩子的内疚
父母对于孩子的爱是一种无私奉献的表现。从孩子呱呱落地的那一刻起，父母就开始无条件地给予他们一切。即便是在孩子长大后，父母依然无怨无悔地为他们提供支持和帮助。作为孩子的我们，往往在成长的过程中忽略了父母的付出，甚至因为自己的事业忙碌而疏远了与父母的关系。康辉、撒贝宁和朱迅等公众人物虽然成就斐然，但他们依然无法摆脱内心深处的愧疚。
这份愧疚来自于对父母无私奉献的深刻理解。康辉在面对父母时眼含泪水，他知道自己在外拼搏、工作忙碌时，未能真正陪伴父母度过那些温馨的时光。即使他事业上的成就令无数人称赞，但内心的那份空虚却无时无刻不在提醒着他：父母的支持才是他成功的根本。而撒贝宁、朱迅的情感经历也有类似的情况，他们曾多次公开表示，在自己的父母眼中，事业成功虽然值得骄傲，但他们所缺少的家庭陪伴才是最令父母心痛的。
二、事业与家庭的艰难平衡
在现代社会，尤其是对于事业有成的人而言，平衡家庭与工作是一个巨大的挑战。康辉、撒贝宁和朱迅作为公众人物，他们的工作常常需要长时间离家，甚至长期处于公众的视野之中。这种“事业与家庭”之间的拉锯战，让他们倍感压力与困扰。尽管他们在各自的领域里取得了巨大的成功，但回顾自己的职业生涯，他们深知自己在父母身边的时间是有限的，未能陪伴父母度过他们年老的时光，是一种无法弥补的遗憾。
康辉在一次访谈中曾谈到，自己虽然在新闻行业取得了不错的成绩，但每次看到父母年事渐高时，内心的痛苦与自责不言而喻。事业的成功为他赢得了无数的掌声，但也让他错过了陪伴父母的机会。这种情感上的冲突，令他每次与父母的见面，都充满了无法表达的复杂情感。而撒贝宁也曾表示，由于自己长期繁忙，错过了父母的一些重要时刻，甚至未能陪伴父母度过一些平凡却温馨的日子。
三、父母的期望与孩子的心酸
父母对子女的期望，往往是源自于他们对孩子的爱与对未来的希望。无论孩子如何成功，父母总希望能看到他们不仅事业有成，更能够关心家庭、孝顺父母。许多时候，子女即使事业再成功，内心依然感受到一种无法满足父母期望的痛苦。康辉、撒贝宁和朱迅尽管都在各自的行业中取得了巨大的成就，但在他们眼中，父母的期望往往更注重子女的陪伴和亲情的纽带。
康辉曾说：“无论我做得多好，父母始终最希望看到的是我能够常常在他们身边，能够亲自照顾他们。”这种情感的冲突让他在事业的光环下，感到深深的遗憾。撒贝宁同样承认，尽管自己在主持界取得了显赫地位，但他的父母更多的是想要看到他回家团聚，享受家庭的温暖。而朱迅也有过类似的体会，尽管她是一位受人尊敬的主持人，但她最渴望的，还是能够弥补对父母的亏欠，给予他们更多的陪伴与照顾。
四、公众人物的压力与情感的压抑
作为公众人物，康辉、撒贝宁和朱迅不仅要面对繁重的工作压力，还要承受来自社会的各种期待与评价。与普通人相比，他们的私人生活往往暴露在公众的视野中，每一个小小的情感波动，都可能成为媒体关注的焦点。与此他们的父母也承受着公众的目光，这使得他们在面对父母时，情感变得更加复杂与难以表达。即使内心充满愧疚与自责，他们却无法轻松地向父母表达这些情感。
康辉曾坦言，作为央视的新闻主播，他的工作和公众形象常常让他无法真正放松，内心的情感也难以释放。在父母面前，他时常感到自己是一个无法弥补亏欠的孩子，这种情感的压抑让他在一些场合下难以抑制泪水。而撒贝宁也有过类似的经历，虽然他在节目中总是风趣幽默，但在家人的面前，他却显得格外脆弱，尤其是在面对母亲时，那个从小陪伴他成长的人，成为了他内心愧疚的最大源泉。
五、父母的理解与孩子的坚守
尽管康辉、撒贝宁、朱迅等公众人物都曾深感内疚和自责，但他们也意识到，父母是理解他们的。他们知道父母的爱是不求回报的，而父母的期望也并非单纯地希望他们事业有成，而是希望孩子能够真正快乐、健康。康辉曾提到：“父母的最大愿望，就是看到孩子幸福，他们并不要求孩子做出多少牺牲和努力，而是希望孩子能过得好。”尽管如此，作为子女的他们依然深感自己未能给予父母足够的陪伴，这种内疚一直伴随着他们。
撒贝宁和朱迅也同样表示，虽然自己在公众面前有着光辉的形象，但他们更希望能够在家庭中扮演一个温暖的角色。虽然工作压力巨大，但他们从未忘记父母的关爱，依旧努力寻找机会在繁忙的工作中抽出时间，陪伴父母度过更多温馨的时刻。
六、成功不等于圆满，亲情才是最重要的财富
康辉、撒贝宁、朱迅等人无论在事业上如何成功，始终无法摆脱对父母的愧疚。这不仅仅是他们个人的情感故事，也反映了现代社会中许多人对家庭的忽视与对事业的偏重。即使我们取得了事业上的成就，成功并不等于圆满，亲情和家庭才是我们最重要的财富。无论我们有多么优秀，都无法回报父母给予的无私爱与奉献。
通过康辉、撒贝宁和朱迅的故事，我们应当深刻反思：家庭与事业之间的平衡，是我们每个人都必须面对的课题。亲情是无法用金钱和地位来衡量的，只有真正用心去关爱和陪伴父母，才能感受到真正的圆满与幸福。