导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
李幼斌，这个曾因“抛妻弃子”而被人指责的男人，在30年的漫长岁月中，终于迎来了儿子的报复。三十年前，李幼斌因种种原因选择了离开家庭，与妻子离异，抛弃了年幼的儿子。岁月流转，李幼斌的生活并未如他所愿，反而在儿子的不断报复中陷入了深深的困境。从生活中的无奈，到内心的痛苦，再到家庭关系的裂痕，李幼斌的故事是一场关于父爱与背叛、赎回与失落的深刻反思。本文将详细探讨李幼斌在30年后遭遇儿子报复的背后原因，剖析这段父子关系的深刻变故。
一、抛妻弃子的李幼斌：走出家庭的痛苦选择
李幼斌在年轻时的选择，似乎并没有让他深思熟虑。他选择离开家庭，放弃妻子和年幼的儿子，去了更远的地方寻找自己的生活。这个看似“自我解脱”的选择，却为他带来了长久的孤独和遗憾。虽然他可能在当时认为自己有足够的理由，但随着时间的推移，内心的空虚和悔恼却越来越强烈。
在这30年中，李幼斌经常感到孤独无依。他在生活中没有得到真正的安慰与归属感，而家庭的缺失更是让他时常感到自己的决定是错误的。每当他回忆起与妻子和儿子在一起的日子，心中不免泛起丝丝痛楚。他并没有及时回头，错过了弥补的机会。
事实上，李幼斌的抛妻弃子不仅仅是一时的冲动行为，而是深藏着内心的迷茫与逃避。他或许觉得自己无法承担家庭责任，或许认为离开能够找到更多的自由，但他低估了家庭和亲情的分量。正因为如此，他才会在多年后陷入由儿子报复所带来的痛苦。
二、儿子的成长与心灵的创伤
李幼斌抛妻弃子的决定，对于儿子来说，造成了无法磨灭的创伤。儿子在成长过程中，缺乏父亲的关爱与陪伴，无法理解父亲为何会抛弃他们的家庭。这样的缺失，让他早早地意识到父爱的匮乏和生活的残酷。
儿子的心理受到了极大的冲击。童年时期的他常常陷入无尽的疑问：为什么父亲不再爱他们？为什么父亲可以轻易地离开？这种对父亲的失望、愤怒和不解，让他渐渐对父亲产生了敌意和不信任。即使父亲在日后尝试回到他的生活中，儿子也已经不再期待父亲的回归。
随着年龄的增长，儿子逐渐意识到父亲的抛弃不仅影响了他个人的成长，也影响了母亲的生活。母亲为了抚养他独自承担了沉重的责任，而他从小就学会了自立。面对父亲的回归，儿子并没有表现出期待，反而将这种冷漠与抗拒转化为一种“报复”，对父亲的冷漠和不满，也开始在他的行为中表现出来。
三、李幼斌的回归：父亲的悔恼与补救
三十年后的李幼斌意识到自己的错误，决定回归家庭，重新寻求与儿子建立关系。他并未预料到，儿子的内心早已被深深的创伤所占据。李幼斌的回归，原本应该是一段和解与亲情的恢复之路，却因儿子的冷漠和抗拒而变得格外艰难。
在与儿子的接触中，李幼斌经历了种种失败。儿子始终不愿原谅他，甚至在言语和行为上表现出对父亲的深深敌意。李幼斌并不理解，为什么自己努力了这么多年，却仍无法得到儿子的宽恕。他不断尝试与儿子沟通，希望能够修复这段破裂的关系，却始终未能如愿。
每一次的碰面都如同深深的刺痛，每一次的尝试都让李幼斌更加深刻地体会到“抛妻弃子”带来的后果。悔恼和痛苦像深渊一样将他吞噬，儿子对于他曾经抛弃的痛苦却一直无法释怀。
四、父子关系的裂痕：无法弥补的伤口
李幼斌与儿子的关系逐渐走向恶化，最根本的原因在于父子之间无法弥补的裂痕。儿子并非不愿意接纳父亲，而是无法原谅李幼斌的选择。对于李幼斌来说，重新建立亲情的愿望固然强烈，但他所能做的，却只是不断面对儿子对他的冷漠和反感。
随着时间的推移，儿子的愤怒和伤痛逐渐积累，最终爆发成一场“报复”。他不仅在言语上表现出对父亲的不满，甚至在一些行为上也将李幼斌置于困境。每一次的冲突，都是他心灵创伤的反映。李幼斌曾经深深伤害的，不仅是一个小男孩，而是一个曾经拥有父爱的灵魂。
这种无法弥补的伤口，让李幼斌的努力显得苍白无力。无论他如何努力去改变过去，过去的行为和伤害都无法消失，父子关系的裂痕永远存在。
五、李幼斌的内心煎熬与反思
在这30年里，李幼斌经历了人生的多次跌宕起伏。回头看自己曾经的决定，他常常陷入深深的自责和懊悔。他无数次地问自己，为什么当初做出了如此轻率的选择，抛弃了自己亲爱的妻子和儿子，换来的却是如今的困境。
李幼斌深知，自己不能改变过去，但他仍然希望能够弥补遗憾。他将自己的一生奉献给了事业，却忽视了家庭的存在。曾经的他也许可以忍受孤独，但当孤独变成了对亲情的渴望时，他才真正明白父爱的不可替代。此时的他，依然在内心挣扎着，试图找回那失去的时光。
李幼斌终于明白，父子之间的裂痕已经难以修复，儿子的报复已经成为无法避免的结果。
六、抛弃与报复，终究是一场无解的悲剧
李幼斌的故事，揭示了一个关于父爱与背叛、亲情与冷漠的深刻主题。30年前，他选择了“抛妻弃子”，以为可以找到属于自己的自由与幸福，但他未曾预料到，这个决定将他带入了一场漫长的孤独与悔恼之中。儿子的报复，正是对他曾经选择的深刻反思和回应。
这不仅是李幼斌个人的悲剧，也是对现代社会中父亲角色缺失的深刻警示。父亲的离开不仅影响了一个家庭的结构，也深刻影响了孩子的心理和成长。在这个故事中，抛弃与报复，最终成为一场无解的悲剧。