导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
何超琼近况曝光：生图皮包骨大小眼明显，西装裤松垮还掉档超抢眼
近期，何超琼的近况再次引发了媒体的广泛关注。随着一组她的生图曝光，网友们开始对她的外貌变化产生了热议。在这些照片中，何超琼的身形显得格外瘦削，皮包骨的轮廓十分明显，而她的面容也呈现出明显的变化，尤其是她的眼睛大小不一，令人十分关注。与此她所穿的西装裤松垮不合身，甚至出现了掉档的尴尬场面。整个造型搭配不尽人意，也让公众对她的时尚品味产生了质疑。本文将从六个方面详细解析何超琼的这一曝光事件，探讨她的外貌变化、穿搭风格以及公众对她的评价。
1. 何超琼的外貌变化：皮包骨身材与不对称眼睛
近年来，何超琼的外貌发生了显著变化。照片中的她，身材极为瘦削，仿佛失去了之前那种饱满的轮廓。她的骨架尤为突出，尤其是肩膀和脸部轮廓，给人一种皮包骨的感觉。许多网友评论称，何超琼如今似乎过于瘦弱，似乎也不再拥有当年那种充满活力的状态。
除了身材变化，何超琼的面部也出现了一些问题，尤其是她的眼睛。许多人发现她的眼睛不再那么对称，一只眼睛明显比另一只大，这在生图中尤其明显。这种面部不对称的情况，可能是由于拍摄角度、疲劳或其他因素造成的，但无论如何，这一变化还是引发了公众的广泛关注和讨论。
2. 身材变化背后的可能原因
何超琼的身材变化，特别是她的皮包骨状态，究竟是如何产生的呢？一些网友猜测，这可能与她近期的生活压力、工作繁忙以及个人健康状况密切相关。在过去几年中，何超琼作为香港商界的重要人物，肩负着诸多责任与压力。而长期的工作高强度以及缺乏足够的休息，可能导致她的身体逐渐消瘦。
随着年纪的增长，身体的新陈代谢变化也是造成体重波动的重要因素之一。何超琼虽然依然保持着商界和公众人物的身份，但她的个人生活以及健康状态是否得到了足够的关注和调养，也可能是影响她外貌变化的原因。
3. 何超琼的穿搭问题：西装裤松垮显失礼
在此次曝光的照片中，何超琼的穿搭也成了网友们热议的焦点。她选择了一条西装裤，但由于裤子的设计过于松垮，导致穿着效果不尽人意。西装裤不仅显得不合身，甚至在走动时还出现了掉档的情况，给人一种不修边幅的感觉。这个细节在照片中显得尤为抢眼，也让不少网友对她的穿搭品味产生了质疑。
西装裤本是时尚与正式的象征，但这条裤子的设计却显得过于宽松，似乎失去了本应呈现的精致感。何超琼虽然本身气质出众，但这条裤子却未能很好地展现她的身材优势，反而让她的整体形象显得不够精致。
4. 西装裤的选择与个人形象塑造
对于公众人物来说，穿搭不仅仅是个人品味的体现，更是其形象的一部分。西装裤的搭配本应展示她的成熟与稳重，但过松的裤型却失去了原本的优雅感。即使是拥有众多资源的名人，也难免会因选择失误而影响整体形象。穿搭对于公众人物来说，选择适合自己体型和风格的服饰至关重要。
很多网友也表示，何超琼这样明显的穿搭失误，显得有些随意，甚至让她的形象看起来不够用心。作为一个商界精英，何超琼是否注重个人形象的管理，已经成为了公众关注的重点。
5. 何超琼的公众反应与舆论压力
何超琼此次曝光后的反应，引发了网友们的广泛讨论。有些人表示，她可能因为工作繁忙和年纪增长而忽略了自己的形象维护。也有一些网友认为，这种变化是她个人选择的结果，并不一定要迎合公众的期望。毕竟，公众人物的形象并非一成不变，他们也有权根据自己的喜好和生活状态来选择如何展现自我。
对于许多关心她的粉丝和媒体来说，何超琼的外貌变化和穿搭失误引发了不小的争议。一些人批评她过于“放松”，而另一些人则表示，这并不会改变他们对她的尊敬和喜爱。公众对她的反应依然复杂，既有支持也有质疑。
6. 何超琼的未来形象塑造：是否会有所调整？
面对如此巨大的舆论压力，何超琼是否会调整自己的形象，是一个值得关注的问题。随着年龄的增长和事业的压力，她的外貌和穿搭或许会继续发生变化。是否能在公众的眼中重新塑造一个更加符合期望的形象，将是她未来需要面对的挑战之一。
如今，越来越多的公众人物开始注重形象管理和健康生活方式的维护。何超琼是否会在未来做出调整，向公众展示一个更加自信和完美的形象，还需要时间来观察。
形象与公众人物的双重挑战
通过对何超琼近况的分析，我们可以看到，外貌和穿搭问题对于公众人物来说是一项长期的挑战。她的身材变化、面容不对称以及穿搭失误，给她带来了不少舆论压力。无论是身体健康的调整，还是形象维护的细节，都直接影响了她在公众眼中的形象。作为公众人物，何超琼的形象不仅仅是个人的体现，更关乎到她的社会责任与公众形象。面对这些变化，她如何在未来做出调整，将是她形象塑造中最为关键的一步。