导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
随着社交媒体的普及，公众人物的形象变得越来越复杂，尤其是那些曾因代言辱华品牌、绯闻不断、甚至容貌变化而备受争议的明星。尽管这些负面新闻频频曝光，某些艺人依然能够保持其在娱乐圈的风头，甚至看似“脸垮”也未影响其事业发展。这让人不禁思考，是否在如今的娱乐圈中，不红才是最好的“保护色”？本文将从代言辱华品牌、绯闻不断、外貌变化、粉丝文化、媒体操作和娱乐圈规则六个方面，探讨明星如何在负面新闻中逆袭，以及这些现象是否反映了娱乐圈对明星的“宽容”和商业运作的现实。
代言辱华品牌：一把双刃剑
明星代言的品牌，尤其是当代言涉及到有争议的品牌时，往往会面临公众舆论的压力。某些品牌因涉嫌辱华或其他敏感话题，引发了民众的不满。明星代言这些品牌，往往并不直接受到舆论的压垮，反而可能借助这些争议再次获得关注。在一些情况下，品牌的争议反而成为了明星宣传的一个亮点，形成了“话题效应”，让明星保持曝光度。
尽管公众对此类代言往往充满质疑，但在娱乐圈，这种“负面曝光”往往被娱乐公司和品牌视为一种“有效营销手段”。通过争议，明星和品牌可以迅速引起话题，吸引媒体关注，转化为更高的商业价值。对于一些明星而言，代言争议品牌不仅没有让他们“下坡”，反而提升了他们的市场价值。
代言辱华品牌的影响也不是单纯的负面效应。部分明星并未因此失去事业的基础，反而借此实现了形象上的“重塑”。一些明星利用负面新闻积累了足够的关注度，进而通过多种手段扭转形象，甚至取得更为稳固的事业发展。由此可见，代言辱华品牌不一定是明星发展的“死亡之吻”，反而可能是一条捷径。
绯闻不断：娱乐圈的“热度”法则
在娱乐圈，绯闻往往被视为一种必要的“公关工具”。明星与他人传出的绯闻，无论真假，都能为他们带来极大的关注，成为话题的中心。无论是与其他明星的恋情，还是与圈外人士的互动，绯闻不断的明星似乎永远不会缺乏曝光度。
这背后反映出娱乐圈对于“热度”的渴求。在很多情况下，媒体与公众并不关心绯闻的真实性，而是热衷于追逐“刺激”的话题。这种“热度”不仅能够提升明星的曝光率，甚至成为他们维持人气的手段之一。某些明星通过不断制造或放任绯闻，成功保持了自己在娱乐圈的地位。
绯闻不断也并非没有风险。虽然短期内可以提高明星的关注度，但过多的绯闻或过于恶劣的传闻也可能会导致公众的反感。部分明星因此遭遇事业的瓶颈，甚至引发了媒体与公众的不满。尽管如此，这种现象依旧频繁出现，且许多明星通过绯闻逆袭，创造了事业的新高峰。
“脸垮”现象：明星的外貌变化与公众认知
随着时间的流逝，明星的外貌往往不可避免地发生变化。一些曾因容貌而被人称道的明星，逐渐因为衰老、整容失败或其他原因面临“脸垮”的尴尬。即使如此，他们依然能够继续活跃于娱乐圈。这背后反映的是，外貌变化对于部分明星而言并不是终结其事业的“终极考验”。
娱乐圈的明星并非单纯依靠外貌维持地位。许多明星逐渐发现，自己的才华、个人魅力、乃至深厚的粉丝基础，比起外貌更加重要。即使“脸垮”，他们依旧能够通过其他方面的表现，继续赢得观众的支持。在某些情况下，外貌的变化反而让他们更加“接地气”，获得了更多观众的共鸣。
现代媒体对明星的形象塑造也有着强大的控制力。无论外貌如何变化，娱乐公司和媒体总能通过各种方式进行包装，使明星依然能够保持在公众视线中的高度关注。这种背后的运营和技巧，也说明了即使“脸垮”并非不可逆转，明星依然能够在娱乐圈中继续活跃。
粉丝文化：明星的坚实后盾
粉丝文化在现代娱乐圈中扮演了至关重要的角色。许多明星的事业依赖于他们庞大的粉丝群体，即便面临负面新闻或形象上的问题，粉丝的支持仍然是他们维持人气和曝光度的重要来源。粉丝不仅为明星带来持续的关注，也帮助明星“抵挡”外界的负面评价。
尤其是在一些明星面临代言争议或绯闻频发时，粉丝文化的作用尤为明显。粉丝不仅为偶像辩护，甚至可能发动网络攻势，抵制那些对明星不利的舆论。通过这种方式，明星的形象往往能够得到维护，甚至在负面新闻中逆袭而上。
粉丝文化也有其负面效应。在某些情况下，粉丝的盲目支持可能加剧了明星的负面影响，甚至导致明星失去了理性判断力。这也使得部分明星在“过度依赖”粉丝支持的忽视了自身形象的长期发展。
媒体操作：背后的“黑手”与操控
娱乐圈中的媒体操作往往扮演着一个至关重要的角色。在许多情况下，明星的形象、新闻和话题并非完全由自身控制，而是背后强大的公关团队和媒体策划所主导。媒体通过对话题的操作和引导，能够迅速将某个明星推向公众的视野，制造话题，甚至让其负面新闻成为“热点”。
这些背后的“黑手”往往帮助明星在面临危机时，通过合适的公关手段化解舆论压力，或通过制造新的新闻转移公众的注意力。对于某些明星而言，媒体操作不仅是获取曝光度的手段，也是度过危机的工具。明星是否红，往往取决于其公关团队和媒体操作的能力。
过度依赖媒体操作也可能带来隐患。长期的媒体曝光可能导致公众对明星产生“疲劳感”，从而影响其形象和市场价值。如何平衡媒体曝光与个人形象，是许多明星面临的重要挑战。
娱乐圈规则：不红才是保护色
尽管负面新闻频发，某些明星依然能够在娱乐圈保持长久的“热度”，这其中的原因与娱乐圈的规则密切相关。在当前的娱乐圈，明星的“热度”不仅与其作品和演技挂钩，还与其背后的资源、媒体曝光度和粉丝支持息息相关。
在某些情况下，明星即使遭遇负面新闻的冲击，依然能够通过强大的后台和持续的曝光获得市场份额。而那些处于“边缘”的明星，反而因较少曝光，避免了过度的舆论压力，保持了一种“保护色”。这种现象也表明了娱乐圈对于明星形象的包容性，以及在特定情况下，公众对于明星个人问题的宽容。
通过分析代言辱华品牌、绯闻不断、脸垮了仍风生水起等现象，我们可以看到娱乐圈背后的运作和规则。负面新闻未必是明星事业的终结，反而可能成为他们逆袭的契机。而粉丝文化、媒体操作以及娱乐圈的复杂规则，成了明星能够持续发展的关键因素。明星在负面新闻中依然能够风生水起，正是这一套复杂的娱乐机制让他们在舆论的漩涡中稳步前行。