导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
本文将深入探讨一位71岁男子与其六位妻子共处一室的生活状态，特别关注每位妻子每月拥有7万零花钱的现象，以及他在71岁时迎娶一位比自己年轻20岁的娇妻。这一特殊的家庭结构引发了外界对其家庭管理、财富分配、生活方式及婚姻观念等方面的广泛关注。文章从多个角度阐述了这一现象，包括丈夫与六位妻子的相处方式、每位妻子的零花钱来源及使用、这位71岁男子为何选择娶一位年轻妻子、以及其家庭中潜在的社会影响等问题。通过详细分析这些方面，本文旨在让读者更好地理解这一特殊家庭背后的原因和可能的生活状态。
一、71岁男子与六位妻子共同生活的背后动因
在很多人的眼中，六位妻子的家庭生活可能是难以想象的，但对于这位71岁的男子来说，这种生活方式似乎并不特别。在中国传统文化中，多妻制度早已消失，但随着现代社会的某些变化，尤其是财富的积累和权力的集中，一些家庭选择了与众不同的生活方式。
这位71岁男子的成功和财富为他提供了非凡的自由度。拥有足够财富的他，可能在社会中有着不小的影响力和地位，这使得他能够在一定程度上摆脱传统社会对婚姻和家庭结构的规范。这种不寻常的婚姻结构也反映了财富对婚姻关系的潜在影响。在很多情况下，拥有庞大财富的人能够通过经济条件吸引更多的女性进入婚姻，而这些女性对婚姻的动力或许并不仅仅是出于爱情，更多的是基于物质保障和生活质量的提升。
这位男子选择多位妻子，还可能与其个人情感需求密切相关。随着年纪的增长，许多人会感到孤独或者希望在晚年时能获得更多的陪伴。多个妻子的结构，某种程度上满足了他情感的多重需求，尤其是每位妻子都在生活中扮演着不同的角色，帮助他在晚年生活中获得更多的情感支持和满足。
七万的零花钱不仅是财富的体现，也可以看作是对妻子们独立性的认可。在这样的家庭中，每位妻子都拥有相对独立的经济基础，这可能减少了因为经济问题而引发的矛盾，也能使他们在婚姻关系中保持一定的平等性和自主性。
二、每位妻子的七万零花钱：财富与独立的平衡
每位妻子每月获得七万元零花钱，这个数字显然超出了普通家庭的预算，足以让人质疑这种财富分配的合理性。这一现象不但展示了这位男子的财富积累，也在某种程度上体现了他对妻子们的宠爱和关照。这笔巨额的零花钱并非单纯的奢侈消费，而是意味着一种特殊的家庭财富管理方式。
每位妻子拥有七万零花钱，可以看作是对其独立性的尊重。在传统的家庭中，往往女性的经济依赖于丈夫，这样的模式容易导致经济上的不平等和权力失衡。这位男子通过为每位妻子提供相对丰厚的零花钱，使得她们在经济上有了更高的自主性和独立性。在这样的家庭中，妻子们或许能更好地维持自己在家庭中的地位，同时也能减少因经济问题引发的矛盾和冲突。
这七万元零花钱的分配可能并不简单，而是根据妻子的需要和家庭内部的复杂关系进行调整。每位妻子的生活需求、兴趣爱好、甚至个人的消费观念可能都有很大的不同，这就需要男子在管理这些财富时保持细致的关注，以确保每位妻子的生活水平能够相对平衡。事实上，这种看似奢华的财富管理，也意味着他要付出更多的心力来维系家庭成员之间的和谐关系。
七万零花钱的另一个重要作用在于它为家庭成员提供了额外的自由度和选择权。在传统家庭中，女性可能在许多重要决定上需要依赖丈夫的意见，而这种零花钱的安排则让每位妻子在经济上更加自主，能够在生活中有更多的选择和空间。这种财富的分配方式，虽然看起来不寻常，却在某种程度上改善了家庭成员之间的关系和互动。
三、为何71岁男子愿意娶一位20岁的小娇妻
对于这位71岁男子来说，娶一位年轻20岁的妻子无疑是一个引人注目的决定。这个年龄差距不仅在情感上显得有些不协调，而且在社会观念上也常常被看作是富有争议的。这个选择背后可能有着深层次的原因。
年纪较大的男子往往更渴望年轻伴侣的陪伴。随着年龄的增长，很多人开始感到身体机能的衰退，而年轻妻子所能带来的青春活力和新鲜感，可能正是他所需要的。在晚年时，很多老年人希望能找到一位能陪伴自己走完余生的伴侣，而年轻的妻子能够带来更多的活力和精神上的支持。
年轻妻子的选择也可能与这位男子的财富密切相关。在拥有巨大财富的情况下，年长男子娶年轻妻子的现象并不少见。在这种情况下，财富和物质条件往往成为吸引年轻女性的重要因素。年轻的妻子可能对财富和地位有着一定的依赖，这也是一种双方都有利益的安排。
71岁男子娶年轻妻子或许也与社会观念和传统有所冲突，但这种现象却能反映出当今社会对年龄差距婚姻的包容性逐渐增加。随着婚姻观念的多样化，越来越多人开始接受甚至赞同这种“年龄不设限”的婚姻形式，尤其是当这种婚姻能够基于双方的共识和需求时。
四、六个妻子的家庭结构与日常生活
六个妻子的家庭结构，毫无疑问是一个极其复杂的社会现象。在传统家庭中，夫妻二人的关系相对简单清晰，而在这种多妻制的家庭中，每一位妻子之间的关系都需要精心管理。维持六位妻子之间的和谐相处，不仅需要深厚的管理技巧，还需要极强的情感智慧。
六位妻子如何在共同生活的空间内维持相对和谐的关系，是这个家庭面临的最大挑战之一。每一位妻子的性格、需求、甚至她们的家庭背景都不同，这使得她们之间的关系可能会出现各种摩擦。为了避免冲突，这位男子或许需要在家庭管理上付出更多的精力，确保每位妻子都能得到足够的关爱与支持，同时还需要维持妻子们之间的平衡。
六位妻子的存在，要求丈夫不仅要平等地对待每一位妻子，还要考虑如何合理分配时间和精力，以确保没有妻子感到被冷落或忽视。在这种家庭结构中，每一位妻子都有可能是家庭运转中的一个核心人物，因此如何处理她们之间的关系，保证每位妻子都能在这个家庭中找到自己的位置和价值，至关重要。
六位妻子的家庭结构也意味着家务劳动和日常生活的分工需要更加细致。在这样的大型家庭中，妻子们可能会在日常生活中分担不同的责任，既有可能参与家务，也有可能照顾老年丈夫的生活起居。如何保持这种分工的平衡，并确保家庭的日常运转顺畅，是这位男子及其妻子们需要不断解决的实际问题。
五、社会对这一家庭结构的反响与评价
如此特殊的家庭结构必然引起了社会的广泛关注。人们对这一现象的看法分歧较大，有些人认为这种做法是对传统家庭观念的挑战，而另一些人则认为这位男子凭借自己的财富和地位，选择了自己理想中的生活方式。
社会对这种婚姻形式的接受度有所提高。在一些人看来，婚姻应当是个人选择的自由，而不是受限于传统的单一模式。尤其是在现代社会中，婚姻观念的多样化使得人们逐渐能够接受不同类型的婚姻