导读 香港家族企业用百年兴衰史，写就了一部企业传承的 " 实践教科书 "。本文以李兆基、郑裕彤、李锦记等商业家族为镜，揭示了基业长青背后的系统性工程——传承不仅是财富交接，更是制度、文化与人性的精密平衡。作者 | 李海涛，长江商学院院长来源 | 经济观察报从 19 世纪 40 年代至今，香港历经 180 多年的现代经济发展，虽道路曲折，但取得了国际公认的成果，也涌现出一批持续经营多代的家族企业。在 2024 胡润中国 500 强企业中，有 42 家企业历史超 50 年，其中 70% 来自香港和中国台湾；有 6 家企业历史超百年，还有 1 家超 90 年，这些企业均来自香港。掌管恒基兆业的李兆基家族、掌控九龙仓的包玉刚家族、创办李锦记的李文达家族、拥有周大福珠宝品牌的郑裕彤家族，以及长期占据华人首富位置的李嘉诚家族等，都是其中的典型代表。其中，创业时间最早的当属 19 世纪中期成立的香港中华煤气（1862 年），后于 1983 年被李兆基家族收购全部股权；最晚的则是 1929 年起步的郑裕彤家族相关企业。历经百余年持续发展，香港家族企业经历过完整的经济周期，其发展历程普遍比内地企业更长，在企业传承方面也积累了丰富的正反两方面经验教训。鉴于香港与内地文化同宗同源，香港家族企业的传承经验对内地具有独特的参考价值。股权传承：从 " 一碗水端平 " 到信托设计企业所有权（股权）的传承是家族企业传承的关键环节。在这方面，香港商业家族经过漫长探索，逐渐摸索出现代化的股权传承方式。经验的积累往往始于失败案例。早期，香港商业家族常见的做法是均分股权，创办于 1942 年的镛记烧鹅便是典型。创始人甘穗煇育有三子一女（也有说法是三子二女），即长子甘健成、次子甘琨礼、三子甘琨岐和女儿甘美玲。2004 年，甘穗煇去世，他希望长子甘健成和次子甘琨礼能精诚合作、共创家业，于是进行了自认为公平且高效的股权分配：长子甘健成和次子甘琨礼各持 35% 的股份，遗孀麦少珍及三子甘琨岐、女儿甘美玲各持 10%。此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨礼取得他们共计 20% 的股份，股权增至 55%，成为公司最大股东；长子甘健成仅获得母亲的 10% 股份，股权增至 45%。兄弟二人因经营理念不合产生矛盾，甘健成要求退股，但因价格问题无法达成共识，两兄弟最终对簿公堂。诉讼期间，甘健成去世。2012 年，香港高等法院判决镛记归甘琨礼所有。然而，诉讼使家族形象受损。甘琨礼与甘美玲兄妹因官司与母亲疏远，甘家第三代基本不再往来。甘健成的两个儿子离开镛记自立门户，与镛记形成竞争关系。尽管甘琨礼希望以连锁形式扩大企业规模，但受内外部因素影响，现今镛记仍只有少数几家店铺。可见，" 一碗水端平 " 的股权传承方式弊端重重，最终给企业运营带来难以挽回的影响。除了平分股权，香港家族企业在传承企业所有权时也较早运用了信托，但同样经历了一个学习过程。创建于 1963 年的新鸿基地产便是典型案例。创始人郭得胜 1990 年去世，他生前将价值数百亿元的集团股权锁入郭氏家族信托，规定不可分拆、不准出售，受益人包括其遗孀邝肖卿和三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联及其家人。郭得胜希望通过信托绑定受益人，实现家族财富的顺利传承。但长子郭炳湘经历变故后身心受创，与母亲和两个弟弟在企业经营上产生重大分歧，最终三兄弟内斗。为解决纷争，2010 年 10 月，邝肖卿宣布重组郭氏家族信托基金，将 43% 的股权一分为三，分别分给 " 郭炳湘的家人 "" 郭炳江及其家人 " 和 " 郭炳联及其家人 "。" 的 " 与 " 及 " 一字之差，差别明显。2014 年，邝肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集团股份，才使信托得以稳定运行。相较之下，曾与郭得胜共同创业的李兆基家族对信托的运用更为成熟。李兆基家族名下的主要资产为恒基地产，通过恒基兆业有限公司（单位信托）控制相关家族企业。三家位于开曼群岛的信托协助李兆基家族实施家族治理。李兆基的两个儿子李家杰、李家诚各占 50% 的信托受益比例，而非实际持股股份，且受益比例每五年根据他们对家族企业的贡献动态调整；对有特别贡献的家族成员，还有额外分红奖励；家族信托的对外重大决策需李家杰与李家诚共同签字，单项投资不得超过 50 亿元；每新增一位家族成员可获得价值 2 亿元的成长基金，鼓励家族成员繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的 10% 进行捐赠，践行家族价值观，提升家族社会形象。相较于郭得胜家族初期过于刚性的信托设计，李兆基家族的信托机制考虑到了家族和企业发展的方方面面。得益于这份成熟的信托设计和良好的家族治理，李兆基家族实现了企业和财富的顺利传承。2015 年，李兆基宣布交棒安排，长子李家杰负责内地业务，次子李家诚负责香港业务。2019 年，李兆基正式退休，两个儿子共同担任恒基兆业联席主席和董事总经理。2025 年 3 月，李兆基逝世，家族上下两代顺利交接，未引起任何风波。无独有偶，周大福、新世界地产等产业的控制家族郑裕彤家族，也通过海外信托实现了对家族企业的股权控制。虽然其旗下部分企业管理层近年来有所变化，但得益于成熟的信托机制，股权未受影响，家族对企业的掌控权始终如一。此外，李嘉诚家族也依靠系统的信托设计实现了家族资产的传承。多子女家庭：股权传承修枝剪叶，管理权分工不分家作为信奉 " 多子多福 " 的华人文化地区，香港商业家族一个不可回避的问题就是多子女家庭如何进行股权和管理权的传承，其中包括有多个儿子、女儿的传承，以及只有女儿的传承。前者的主要问题是如何在能力与志趣各异的家族后代中选出企业实控人；后者则是如何将企业股权、管理权合理交接给女儿、女婿。一般而言，有儿有女的商业家族随着成员增加、规模扩大，会经历 " 修枝剪叶 " 的过程，即通过购买等方式将股份集中于有能力、有意愿掌控家族企业的后代手中。成立于 1906 年的利丰集团便是典型案例，由冯氏家族控股。1972 年，家族三代冯国经、冯国纶进入家族企业，希望推动利丰改革成为现代化企业。但兄弟二人股权仅占 13.8%，难以进行变革。除冯氏兄弟外，其他家族成员多为被动持股，对公司管理参与不深。于是，冯氏兄弟通过贷款购买流通股权，再与家族成员一一协商，以 80% 的溢价收购其他家族成员股份，公司实现私有化后再上市融资，实现利丰转型。然而，虽然家族企业得以保全和持续发展，但这种 " 修枝剪叶 " 给家族成员带来痛苦和挣扎。冯国经、冯国纶兄弟曾坦言：" 这是我人生中最难熬的两年。" 其他家族分支成员脱离利丰集团后，过着平凡生活，与掌控企业的家族分支渐行渐远。家族企业传承未能与家族治理同步，是家族部分离散的主要原因。另一个 " 修枝剪叶 " 的典型案例是李锦记。该企业由李锦裳创立于 1888 年，迄今已传承至第六代，发展了 137 年。1972 年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李锦裳三子李兆南以 240 万的价格收购两个哥哥 66.7% 的股权，家族元气大伤。但李兆南得以重整公司，李锦记进入快速发展时期。1984 年，家族第三代李文达赠送弟弟李文乐 40% 股权，兄弟二人共同管理公司。后李文乐因患病要求清算股权，李文达只得贱卖资产，以 8000 万元收购股份。进入新世纪后，李文达四子李惠森与父亲企业经营理念不合，要求分家，经多次沟通后回心转意。李文达在经历帮助父亲购买两位伯伯的股份、购买自己兄弟的股份和儿子要求分家后，痛定思痛，开始着手家族治理，设立了完整的家族股权继承、流转、内部激励等制度，使李锦记进入稳定发展阶段，家族也顺利传承至第六代。股权传承需要 " 修枝剪叶 "，管理权的传承则需要 " 分工不分家 "。以郑裕彤家族为例，虽然外界对其旗下企业新世界地产的频繁 " 换帅 " 关注颇多，但从企业股权看，郑裕彤家族依然牢牢掌控着包括新世界地产、周大福珠宝、周大福创建等在内的郑氏家族产业。从管理权看，尽管引入了职业经理人，但郑家后人仍担任重要企业管理职位。如郑裕彤长子郑家纯一脉，长女郑志雯执掌瑰丽酒店集团和周大福珠宝，次子郑志明担任新联建联席 CEO，三子郑志亮 2024 年进入周大福珠宝负责北亚业务。郑裕彤次子郑家成一脉，长子郑智恒与郑志雯一起在周大福珠宝工作，次子郑志谦也在新世界中国工作。有儿有女的家庭可以 " 分工不分家 "，若商业家族后代都是女儿呢？一代 " 船王 " 包玉刚家族便是典型案例。包玉刚与妻子黄秀英生有四个女儿，为传承家业，夫妇设置了五个家族信托，一个作为家族信托主体，其他四个交给四个女儿和女婿管理，分别掌控各自旗下企业：大女儿一家获得环球航运生意，二女儿一家获得会德丰与九龙仓的地产，三女儿一家获得家族贸易生意，四女儿一家获得家族金融投资生意，每个女儿的家庭都有独立事业，互不干涉。在各女儿的信托文件中，包玉刚加入条款：信托的控制权和收益权归女儿所有，企业的管理权全权由女婿负责。在这样严密的信托设计下，包玉刚家族实现了顺利传承。包玉刚去世后，女婿之一吴光正也遵循儿女各有产业、互不干涉的传承原则：儿子吴宗权继承会德丰与九龙仓，次女吴宗恩继承连卡佛（LaneCraw－ford）及载思时装（JoyceBoutique），长女吴宗明分配其他资产，同样实现了顺利传承。吴光正曾坦言：" 分家是一门艺术，要注意让彼此均可各尽所长。子女分开后，不论好坏，各自负责，一分耕耘一分收获。"尽管香港商业家族普遍多子女，但个人能力与志趣未必能持续支撑企业经营和家族发展，再加上个人健康、意外事故等因素，香港商业家族仍会面临某个代际缺乏合格接班人的局面。创立美心餐厅的伍氏家族便是代表之一。该餐厅由伍舜德、伍沾德兄弟创立于 1956 年。早在上世纪 70 年代，伍氏家族就开始规划传承，但由于种种原因，家族二代未能出现合适的接班人选。进入上世纪 90 年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，决定加快步伐，采用 " 隔代传承 " 方式，将家业从一代直接传至三代。按照计划，2000 年，伍舜德辞去集团主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍伟国晋升为董事总经理，负责企业日常管理。2008 年，伍伟国就任美心集团董事局主席，正式接管美心集团。虽然历经波折，但在 " 隔代传承 " 理念支持下，伍家实现了顺利传承。家族治理：从家规家训到家族领导人与企业传承类似，香港商业家族的家族治理也经历了学习过程，主要包括设立家规家训和确立家族领导人。前者以李兆基家族、李锦记家族为代表，后者的典型案例是新鸿基地产创始人郭得胜的夫人邝肖卿。如前所述，李兆基家族在信托文件中已写明重要家族规约，涵盖企业股权分配、流转、家族（企业）大事决策机制以及家族对公益慈善的承诺。李锦记家族则建立了一整套家族治理机制。首先确立家族价值观：务实、诚信、永远创业精神；思利及人，造福社会，共享成果。其次设立完整的家族宪法，规定股东必须具有李家血缘，不限男女；若股东退出，股份由公司回购；家族成员需拥有外部 3 — 5 年工作经历后才可进入家族企业，入职程序和考核与非家族成员一致；家族委员会优先推举有兴趣的家族精英进入，可聘请外部非执行董事，主席由家族成员担任；家族宪法修订需 75% 以上家族委员会成员同意等。除了正式的家族宪法，还有非正式的家族规约，要求家族成员不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情。其中，不要晚婚主要是建议，不准离婚和不准有婚外情是家族成员参政议政的必要条件，违反者就要自动退出董事会。此外，李锦记家族还设立了系统的家族治理机构。家族委员会作为家族内部沟通平台，以区分家族与董事会决策。每季度召开一次会议，每次 4 天，由家族成员轮流主持。学习与发展平台负责家族成员的学习和培训，有集体学习和个别培养两种形式，负责人由第四代成员轮流担任。家族议会从属于家族委员会，是所有家族成员的沟通平台，不定期举行会议，讨论需所有成员参与的内部事务。家族基金会负责家族慈善事务，践行家族 " 思利及人 " 的价值观。家族投资公司负责家族企业外的投资和未来
近日，侯耀华师徒风波再次引发广泛关注，围绕着“未花一分钱”和“近百万拜师费”的罗生门情节，事件的真相依然扑朔迷离。这场风波不仅引发了社会对于传统艺术师徒关系的讨论，也揭示了娱乐圈“拜师”背后的经济利益和复杂关系。侯耀华在公开场合宣称，某位弟子在拜师过程中并未支付任何费用，而另一方则坚称其支付了近百万的拜师费，这一矛盾令网友们纷纷猜测真相。面对舆论的压力，侯耀华和他的弟子们均各执一词，给事件的处理带来了难度。本文将从多个角度分析这一事件的背景、发展和后续影响，力求为读者呈现一幅较为清晰的全貌。
一、风波起源：拜师与金钱纠葛
侯耀华师徒风波的起源，可以追溯到一个简单的拜师仪式。作为相声界的知名人物，侯耀华一直拥有许多弟子。弟子与师傅之间的关系，尤其是拜师费的问题，一直以来都充满了争议。事件的导火索是一位年轻弟子公开表示，自己并未支付拜师费，这一声明迅速引发了广泛关注。与此侯耀华却在多个场合公开表示该弟子已支付了近百万的拜师费。两方言辞相悖，信息不对称，导致公众对事件的真相产生了浓厚的兴趣。
在这一事件中，拜师费成为了一个至关重要的议题。传统的相声师徒关系，虽然在某些情况下存在一定的金钱交换，但通常不被外界所知晓。此事件不仅揭示了娱乐圈背后的金钱交易，也让公众重新审视“拜师”的真正含义。究竟是传统的师徒情谊，还是商业化的契约关系？这一问题成为了舆论争议的焦点。
二、双方各执一词，真假难辨
侯耀华和他的弟子对于拜师费的说法相互矛盾，让这场风波的处理更加复杂。侯耀华坚称，这位弟子并没有支付任何费用，且自己没有要求弟子交纳拜师费。侯耀华的这一表态在公众面前传递出了一种“纯粹的师徒关系”信号，似乎是为了维护传统艺术的精神和价值。
弟子方面的回应却与侯耀华的说法截然不同。该弟子坚称，自己不仅支付了数十万的拜师费，且整个拜师过程非常正式。此言一出，立即引发了广泛的舆论讨论。有些人认为，弟子为了获得名声和地位，可能会夸大付费的事实；但也有一部分人认为，侯耀华可能出于某种原因，选择隐瞒了实际的经济交易。
在这种情况下，事件的真相似乎变得更加扑朔迷离。无论是侯耀华还是弟子，都有着各自的立场和理由，因此难以得出一个统一的结论。这也暴露了娱乐圈中，关于金钱与艺术、利益与情谊之间复杂的关系。
三、公众反应：舆论与媒体的双重推动
随着事件的发酵，媒体和公众的反应也不断升级。在社交媒体平台上，网友们的声音此起彼伏。有人站在侯耀华一方，认为这是师徒之间的传统关系，弟子没有支付拜师费是理所当然的；而另一部分网友则对“近百万拜师费”产生了质疑，认为这种情况背离了传统艺术精神。
媒体的报道也在一定程度上推动了事件的升级。传统媒体和新兴网络平台不断推出与事件相关的文章和采访，不同的观点和声音交织在一起。媒体在信息传播中的作用不可忽视，尤其是在娱乐圈事件的处理上，媒体的导向往往能影响舆论的走向。事件的每一次细节披露，都可能激发公众新的关注点，进一步加剧事件的复杂性。
四、师徒关系中的金钱问题：传统与现代的碰撞
在中国传统文化中，师徒关系一直是非常神圣的，许多艺术门类的传承，讲究的是师傅的悉心指导与弟子的潜心学习。随着社会的现代化和娱乐产业的商业化，传统的师徒关系逐渐被打上了商业化的标签。拜师费的问题，正是现代社会背景下，师徒关系的一个缩影。
从某种程度上来看，侯耀华的弟子付费拜师，反映了娱乐圈在现代社会中所面临的经济压力。许多年轻人为了在艺术界获得认可，选择以金钱为纽带与师傅建立联系，这种现象在其他领域也逐渐普及。这种“交易化”的师徒关系，也让一些传统文化的纯粹性受到了挑战。相声、京剧等传统艺术是否应当继续保留这种“买卖式”的师徒关系，成了一个值得深思的问题。
五、影响深远：对相声界的启示
侯耀华师徒风波的再度升级，无疑对整个相声界产生了深远的影响。这场风波不仅仅是一个简单的个人纠纷，更是对相声界传统和现代化之间矛盾的集中体现。相声作为一项传统艺术，如何在现代社会中找到生存空间，如何平衡艺术与商业的关系，是目前所有相声艺人都需要面对的问题。
对相声界来说，这一事件的影响深远。虽然相声仍然是一个深受欢迎的娱乐形式，但随之而来的商业化压力和艺术传承的困境，也让许多相声大师感到迷茫。如何在现代社会中传承相声这一文化遗产，同时避免艺术的庸俗化和商业化，是当前相声界亟需解决的难题。
六、事件的深远意义
侯耀华师徒风波虽然暂时没有明确的结论，但它引发的思考却值得我们深入反思。金钱问题已经渗透到传统文化和艺术的各个角落，这不仅是侯耀华事件的一个侧面，也是整个娱乐圈乃至文化行业面临的普遍现象。公众对于传统文化和现代商业化的认知存在偏差，如何在两者之间找到平衡点，成为了所有文化从业者需要面对的挑战。
最终，这一事件提醒我们，在娱乐圈纷繁复杂的背后，金钱、艺术与人际关系交织成网，师徒关系也不再是单纯的情感纽带，而是充满了利益博弈。如何保持传统文化的纯粹性，同时在现代社会中实现其可持续发展，是每一个文化人需要思考的问题。