导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
韩国影帝李善均的死亡事件，揭示了一场充满权力、金钱与暴力的阴谋。事件的背后是一位身世显赫的财阀千金黄荷娜，以及她与影帝李善均之间错综复杂的关系。黄荷娜不仅凭借家族背景掌控了李善均的命运，还通过操控他人达到了自己所需的目标，最终导致了李善均与三条无辜生命的惨死。本文将从六个方面详细阐述这一案件，探讨权力、财富与人性的碰撞，以及黄荷娜如何在裙下臣的命运中，以手中的权势决定了三条人命的归宿。
一、李善均之死：财阀千金的阴影
李善均，这位韩国影帝的早逝，令整个娱乐圈震惊。作为韩国影视界的顶级男演员，李善均曾凭借精湛的演技赢得无数荣誉。他的死却与黄荷娜密切相关，黄荷娜是一个拥有庞大家族财富和权力的财阀千金。尽管李善均的生活看似光鲜亮丽，但他与黄荷娜之间的关系却错综复杂。
黄荷娜并非普通的明星女友，她拥有的背景和资源使得李善均难以逃脱她的掌控。两人之间的关系逐渐变得异常紧张，尤其是在黄荷娜的情感与利益压力下，李善均最终沦为她的工具，甚至在某些时刻成为她的“裙下臣”。黄荷娜的权力不仅控制了李善均的职业生涯，甚至涉及到了他的私人生活。逐渐，李善均在这场金钱与权力的博弈中失去了自己的自由，最终导致了他的悲剧性死亡。
二、权力与金钱：黄荷娜的操控手段
黄荷娜作为财阀千金，深谙如何运用权力和金钱来操控他人。她不仅在商业帝国中占有一席之地，也在李善均的生命中扮演了关键角色。黄荷娜通过家族的关系网将李善均一步步拉入她设下的陷阱，让他无法自拔。
黄荷娜利用李善均的名气为自己带来巨大的社会资源与曝光。她在背后操控了李善均的演艺道路，令其在娱乐圈中的地位逐渐受到她的支配。而在感情上，黄荷娜通过施加精神压力和情感绑架，使得李善均无法逃脱她的控制。她不仅要在李善均身上获得自己的利益，甚至决定了李善均在行业内的生死存亡。
三、三条人命：李善均的死与无辜的牺牲者
李善均的死不仅仅是一个人的悲剧，更牵扯到了三条无辜生命的惨死。这三位受害者中有李善均的亲近朋友，也有与黄荷娜关系错综复杂的人。所有人都因为黄荷娜的权力与私欲，成为了她权谋游戏的牺牲品。
其中一名受害者是黄荷娜为了保护自己利益而陷害的李善均的好友，这个无辜的朋友在黄荷娜的威逼利诱下，最终成为了她手中的棋子。其他两名受害者则是因卷入黄荷娜与李善均之间复杂的私人纠纷，在黄荷娜的安排下被迫做出对其不利的选择。三条人命的消逝，无论是黄荷娜的心机还是李善均的无助，都深刻反映了权力与金钱游戏中的冷酷无情。
四、情感与利益的双重压迫
李善均之死背后的另一大因素是情感与利益的交织。在黄荷娜的世界里，情感与利益往往是紧密相连的，而李善均的情感脆弱也成为了她操控他的突破口。黄荷娜通过不断施加心理压力和情感纠葛，使得李善均在长期的压迫下逐渐失去自我。
在这一过程中，李善均的内心极为矛盾。一方面，他深知自己与黄荷娜的关系对自己的职业和生活有着重要的影响，他却始终无法逃脱黄荷娜带来的情感束缚。黄荷娜的情感控制逐渐变得变态，她开始无所不用其极地利用李善均的情感软肋，将其彻底纳入自己的控制范围之内，最终导致李善均走向死亡的深渊。
五、公众与媒体的角色：塑造与掩饰
在李善均之死的事件中，媒体的角色不可忽视。黄荷娜作为财阀千金，拥有强大的社会资源，她利用媒体的力量来掩盖自己对李善均的控制，并将事件引导成另一种方向。公众的认知和媒体的报道，往往会掩盖事实的真相，导致了李善均的死亡成为了一场更加复杂的权力博弈。
媒体在报道时有意无意地为黄荷娜的形象进行了包装，使她看起来更加无辜。黄荷娜通过与媒体的合作，操控了公众舆论的走向，甚至在李善均死亡的后期，她也能够巧妙地避免了舆论的过度指责。这一现象揭示了权力和金钱在现代社会中的巨大影响力，如何通过操控媒体和公众视角来掩盖真相。
六、反思与警示：权力背后的代价
李善均之死以及三条无辜生命的牺牲，让人深刻反思权力和金钱对人性和社会的影响。黄荷娜作为一位财阀千金，凭借强大的家庭背景和资源，能够轻易地操控他人，将他们推向无尽的深渊。她的行为让人不禁思考，金钱与权力究竟能带来多少灾难和伤害？
这起事件不仅是娱乐圈的悲剧，更是社会各阶层的警示。在这个利益至上的社会中，人性往往会受到极大的考验，而每个人在权力面前的选择，将决定他们的命运。李善均的悲剧，以及三条无辜生命的消逝，警醒我们在追求个人利益的不能忘记道德与人性的底线。
结论
李善均的死，不仅仅是一名影帝的陨落，更是一个权力、金钱与人性碰撞的悲剧。这起事件深刻揭示了一个被财富与权势所迷惑的世界，以及其中无辜个体的惨痛牺牲。黄荷娜的操控和手段，虽然为她带来了短期的胜利，但最终所付出的代价将是无法承受的沉重。