导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
结婚不到1年，暴露现实：41岁李嘉明一脸皱纹，22岁妻子青春明媚
婚姻中的时间，是一个揭示事实的镜子。对很多人来说，婚姻是两个人基于爱情的结合，但现实往往比理想更为复杂。41岁的李嘉明和22岁的妻子，结婚不到一年，便在公众眼中揭示了婚姻背后的一些不为人知的“秘密”。李嘉明在镜头前一脸皱纹，显得岁月在他的面庞上留下了深深的痕迹；而他的年轻妻子，则宛如一朵盛开的花朵，青春明媚，充满朝气。这种年龄上的巨大差异，令许多人开始好奇：为什么这样的一段婚姻会在不到一年的时间内暴露出如此现实的差距？
年龄差距带来的心理落差
年龄差距是李嘉明与妻子婚姻中的一大亮点。41岁的人，经历过社会的风风雨雨，承受过事业的压力，生活的沉重让他早早在面容上留下了痕迹。而他的妻子，才22岁，正处于人生最美好的年华，充满着对未来的无限憧憬。年龄的差异，带来了两人心理上的巨大落差。李嘉明可能在与妻子相处时，更多的是扮演照顾者的角色，而妻子则可能更倾向于享受生活的轻松和自由。
这种心理差距并非易事。妻子的青春活力可能在李嘉明眼中显得过于“天真”，而李嘉明的成熟稳重也可能让妻子感到生活过于沉闷和压抑。两个人在婚后的相处中，生活节奏和心理需求的不同，逐渐暴露出婚姻中的裂痕。
事业压力导致的关系冷淡
李嘉明在事业上已经取得了一定的成就，随之而来的却是巨大的事业压力。作为一个中年男性，他不得不花费大量时间和精力去维持和拓展自己的事业。而这一切的负担，显然影响了他和妻子的关系。作为妻子，年轻的她可能无法理解李嘉明事业上的压力，认为婚姻生活应该是充满温馨和浪漫的。
在这个过程中，李嘉明的疏离和疲惫使得他与妻子的互动变得更加冷淡。两人之间的沟通逐渐减少，温馨的时光变得越来越少，代替的是更多的争吵和冷战。妻子可能会觉得李嘉明没有时间关心她，生活中的孤独感渐渐袭来，而李嘉明则可能会觉得妻子过于依赖自己，无法理解他作为一个成熟男性的生活压力。
生活方式的巨大差异
由于年龄差异，李嘉明和妻子在生活方式上存在着显著的差异。李嘉明已经过了年轻人追求刺激、享乐的年龄，他更加注重生活的稳重和规律。而妻子则刚刚步入社会，精力充沛，渴望探索世界，享受生活中的各种新鲜事物。这种生活方式上的差异，让他们在许多日常事务中产生了分歧。
例如，妻子可能希望周末去旅行，体验新奇的冒险；而李嘉明更倾向于安静地呆在家里休息。李嘉明可能会觉得妻子不成熟、过于依赖外部的娱乐来充实自己，而妻子则可能觉得李嘉明过于保守、缺乏活力。这种生活方式上的不匹配，显然让他们的婚姻遭遇了不少挑战。
家庭责任的分担不均
婚姻中的责任分担，是一个非常重要的议题。在这段婚姻中，李嘉明作为中年男性，已经承受了巨大的社会责任，包括事业上的压力以及经济上的负担。而妻子虽然年轻，仍处于个人发展的初期阶段，可能并没有完全适应婚后共同承担责任的生活模式。李嘉明会觉得妻子尚未做好承担家庭责任的准备，而妻子则可能感到李嘉明对她的要求过高，缺乏对她成长的包容和理解。
这种责任的分担不均，逐渐让两人的关系陷入僵局。妻子可能在想，自己为何要承担如此繁重的家庭责任，而李嘉明则可能觉得妻子尚不成熟，无法承担婚姻中的实际重担。这种心态上的不平衡，最终导致了婚姻生活的压抑与矛盾。
社交圈子的不同
社交圈子的不同，也是李嘉明与妻子之间的一个问题。李嘉明的社交圈大多是中年人，朋友们大多数也是有家庭、有事业的人，他们谈论的多是生活中的责任、压力和未来。而妻子的朋友们则大多是年轻人，他们的生活充满了激情和活力，谈论的则是旅行、派对、约会等轻松愉快的事情。两人因为社交圈的不同，难以找到共同的谈资，也就难以产生共鸣。
随着时间的推移，李嘉明和妻子在社交方面的矛盾越来越明显。妻子可能会觉得李嘉明的社交圈枯燥无味，而李嘉明也可能认为妻子朋友的生活方式过于轻浮、不切实际。不同的社交圈让他们在婚姻中缺乏共同的社交活动，也导致了感情的进一步疏远。
生理变化与心理反差
随着年龄的增长，李嘉明的身体状态开始发生变化，他可能会感到力不从心，精力下降，而妻子则正处于身体最美好的阶段，拥有无穷的活力和健康。这样的生理差异，不仅仅表现在外貌上，还影响着他们的性生活和日常互动。李嘉明可能会因为身体的变化感到自卑，而妻子则可能因为年轻而产生对丈夫的关心和依赖。
这种生理上的差异往往是被社会和文化忽视的，许多人更倾向于关注年龄差距带来的心理反差。李嘉明可能会感到妻子的年轻使得他产生了被“淘汰”的焦虑，而妻子也可能会觉得，年长的丈夫未必能满足她对于生活激情的需求。最终，这种生理差异在婚姻中表现为一种心理上的距离，难以跨越。
结婚不到一年的时间，李嘉明与妻子的婚姻已经暴露了诸多现实问题。年龄差距、事业压力、生活方式、家庭责任等方面的矛盾，不仅影响了两人的关系，也让这段婚姻在众人眼中充满了不确定性。这些问题的存在，也让我们对婚姻的意义产生了更多的思考——究竟是什么让一段婚姻能够长久，是什么又让两个人的感情逐渐疏远？这些问题，可能是每一对夫妻在婚姻中都需要面对的挑战。