导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
菲律宾女团BINI即将登上2024年科切拉音乐节的舞台，这一突破性事件不仅标志着她们音乐生涯的新篇章，也为菲律宾乃至亚洲的音乐界带来了巨大的荣誉和希望。科切拉音乐节一直是全球最具影响力的音乐盛事之一，能够站在这个世界级舞台上，意味着BINI将获得全球观众的关注，迈向国际化的进程。这篇文章将从BINI的历史背景、科切拉的全球影响力、BINI的准备历程、菲律宾音乐产业的崛起、全球K-pop热潮的影响，以及BINI对未来的展望等多个方面详细探讨BINI参加科切拉的意义。
一、BINI的历史背景：菲律宾女团的崭新起点
BINI的出道时间并不算长，但她们已经在菲律宾国内和国际舞台上取得了可喜的成绩。BINI成立于2020年，由P-Pop（菲律宾流行音乐）公司Star Music培养，是一支拥有强大实力的女团。团员们不仅具有出色的歌唱和舞蹈才华，而且个性鲜明，深受粉丝喜爱。她们的名字BINI源于菲律宾传统语言“Binibini”，意为“年轻女性”，象征着年轻力量与未来的潜力。
自出道以来，BINI便凭借其充满活力的表演、原创的音乐作品以及深厚的舞台经验吸引了大量关注。她们的音乐风格融合了K-pop、R&B和电子音乐等元素，创造出独特的音乐风格，获得了众多音乐奖项。BINI的成功不仅让她们在菲律宾娱乐圈中占据了一席之地，也逐渐引起了国际媒体和音乐业内人士的关注。
能在2024年参与科切拉音乐节，标志着BINI从一个地区性女团成功转型为具备国际影响力的音乐团体。这个机会对于她们来说，既是荣誉，更是挑战，是对她们实力和潜力的极大肯定。
二、科切拉音乐节的全球影响力：站在世界的舞台
科切拉音乐节，成立于1999年，已经成为全球音乐爱好者的朝圣地，吸引着成千上万的游客和音乐人。每年的科切拉不仅汇聚了全球最顶级的音乐艺术家，也是新兴艺术家展示自己才华的重要平台。无论是欧美音乐巨星，还是亚洲新兴力量，科切拉都是他们展示自我、拓展国际市场的关键舞台。
对于BINI来说，能够在科切拉这样的大型音乐节上演出，是一次极为宝贵的机会。这不仅代表着她们的音乐和形象得到了世界级舞台的认可，更是她们国际化进程中的重要一步。能够与全球观众互动并赢得他们的认同，将进一步提升BINI在全球娱乐圈的知名度和影响力。
而对于菲律宾音乐产业而言，BINI登上科切拉舞台意味着菲律宾音乐的国际化进程又迈出了坚实的一步。近年来，菲律宾的音乐人才和音乐作品频频亮相国际舞台，尤其是在亚洲音乐市场中取得了显著成绩。BINI的出现，无疑是这个潮流的代表之一，能够激励更多菲律宾艺术家勇敢追求国际梦想。
三、BINI的准备历程：背后的辛勤付出
BINI能成功站上科切拉的舞台，背后是她们长时间的辛勤努力和不断的自我突破。为了此次演出，BINI团队不仅加强了音乐创作、舞蹈编排和舞台设计，还积极与国际知名的制作人和编舞家合作，力求在每个细节上做到尽善尽美。每一场排练，每一次舞蹈动作的修改，背后都凝聚了她们无数的汗水与坚持。
BINI也在语言学习和跨文化交流方面进行了大量准备。尽管她们的母语是菲律宾语，但为了能够在国际舞台上自如地与观众沟通，团员们积极学习英语，并努力将自己的文化特色融入到国际化的音乐作品中。通过这些努力，BINI不仅展现了自己的音乐才华，也向全球观众传递了菲律宾文化的独特魅力。
四、菲律宾音乐产业的崛起：迎来国际化的曙光
近年来，菲律宾的音乐产业得到了迅猛发展，尤其是P-pop（菲律宾流行音乐）的兴起为全球音乐市场带来了新鲜的力量。随着全球音乐市场的多元化，亚洲的音乐风格逐渐受到国际认可，菲律宾的艺术家和音乐作品也不再局限于国内市场，而是开始走向世界。
BINI的成功，正是这一音乐潮流的产物之一。从初期的K-pop风格到后期逐渐融入更多菲律宾本土元素，BINI无疑是菲律宾音乐产业国际化的一面旗帜。她们不仅代表了菲律宾的新一代音乐力量，也证明了菲律宾音乐在全球音乐舞台上同样具有竞争力。
未来，随着BINI和其他P-pop团体的崛起，菲律宾音乐产业有望迎来更加光明的未来。BINI作为这一潮流的领头羊，将带领更多菲律宾音乐人走向国际化，为菲律宾的音乐文化在世界舞台上争光。
五、全球K-pop热潮的影响：亚洲音乐崛起的契机
随着K-pop（韩国流行音乐）的全球化，亚洲音乐市场的影响力日益增强。韩国的音乐产业为亚洲其他国家的音乐团体提供了有力的示范，BINI等菲律宾团体正是借助这一潮流，迅速吸引了国际市场的关注。K-pop的成功经验让BINI明白，只有不断创新、拓展视野、跨越文化界限，才能在全球音乐市场中占有一席之地。
科切拉音乐节的机会，不仅是BINI个人的突破，也代表了亚洲音乐在全球舞台上的崭新机遇。她们的成功表明，菲律宾音乐不仅仅局限于本国市场，而是可以像K-pop一样，打破语言和文化的障碍，走向国际化。在全球音乐产业的激烈竞争中，BINI正在逐步证明，菲律宾音乐也能在世界舞台上大放异彩。
六、BINI对未来的展望：开辟更广阔的音乐世界
BINI在获得科切拉音乐节这一机会后，未来的发展潜力巨大。通过与国际艺术家的合作，BINI不仅能够吸收更多的音乐元素，还能够接触到更广泛的粉丝群体。科切拉音乐节的舞台将成为她们未来音乐创作和演出的一块跳板，帮助她们在国际市场上获得更多的资源和支持。
展望未来，BINI将进一步深化与国际市场的联系，推出更多具备全球视野的音乐作品，力求在国际音乐圈占据一席之地。与此她们也将继续保持对菲律宾文化的传承，将独特的菲律宾音乐元素带入到全球市场，成为菲律宾文化输出的重要代表。
对于BINI来说，科切拉音乐节仅仅是她们音乐旅程的开始。未来，随着全球音乐市场的进一步融合，BINI有望成为亚洲流行音乐的代表之一，开启属于她们的辉煌篇章。
BINI能够参加明年的科切拉音乐节，是她们音乐生涯中的一次重大突破，也是菲律宾音乐产业走向国际化的重要里程碑。她们的成功不仅是个人努力的结果，更是全球音乐市场多元化趋势的体现。未来，随着BINI的不断努力和突破，菲律宾音乐将在世界舞台上占据越来越重要的位置，而BINI也将在全球乐坛留下浓墨重彩的一笔。