导读 香港家族企业用百年兴衰史，写就了一部企业传承的 " 实践教科书 "。本文以李兆基、郑裕彤、李锦记等商业家族为镜，揭示了基业长青背后的系统性工程——传承不仅是财富交接，更是制度、文化与人性的精密平衡。作者 | 李海涛，长江商学院院长来源 | 经济观察报从 19 世纪 40 年代至今，香港历经 180 多年的现代经济发展，虽道路曲折，但取得了国际公认的成果，也涌现出一批持续经营多代的家族企业。在 2024 胡润中国 500 强企业中，有 42 家企业历史超 50 年，其中 70% 来自香港和中国台湾；有 6 家企业历史超百年，还有 1 家超 90 年，这些企业均来自香港。掌管恒基兆业的李兆基家族、掌控九龙仓的包玉刚家族、创办李锦记的李文达家族、拥有周大福珠宝品牌的郑裕彤家族，以及长期占据华人首富位置的李嘉诚家族等，都是其中的典型代表。其中，创业时间最早的当属 19 世纪中期成立的香港中华煤气（1862 年），后于 1983 年被李兆基家族收购全部股权；最晚的则是 1929 年起步的郑裕彤家族相关企业。历经百余年持续发展，香港家族企业经历过完整的经济周期，其发展历程普遍比内地企业更长，在企业传承方面也积累了丰富的正反两方面经验教训。鉴于香港与内地文化同宗同源，香港家族企业的传承经验对内地具有独特的参考价值。股权传承：从 " 一碗水端平 " 到信托设计企业所有权（股权）的传承是家族企业传承的关键环节。在这方面，香港商业家族经过漫长探索，逐渐摸索出现代化的股权传承方式。经验的积累往往始于失败案例。早期，香港商业家族常见的做法是均分股权，创办于 1942 年的镛记烧鹅便是典型。创始人甘穗煇育有三子一女（也有说法是三子二女），即长子甘健成、次子甘琨礼、三子甘琨岐和女儿甘美玲。2004 年，甘穗煇去世，他希望长子甘健成和次子甘琨礼能精诚合作、共创家业，于是进行了自认为公平且高效的股权分配：长子甘健成和次子甘琨礼各持 35% 的股份，遗孀麦少珍及三子甘琨岐、女儿甘美玲各持 10%。此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨礼取得他们共计 20% 的股份，股权增至 55%，成为公司最大股东；长子甘健成仅获得母亲的 10% 股份，股权增至 45%。兄弟二人因经营理念不合产生矛盾，甘健成要求退股，但因价格问题无法达成共识，两兄弟最终对簿公堂。诉讼期间，甘健成去世。2012 年，香港高等法院判决镛记归甘琨礼所有。然而，诉讼使家族形象受损。甘琨礼与甘美玲兄妹因官司与母亲疏远，甘家第三代基本不再往来。甘健成的两个儿子离开镛记自立门户，与镛记形成竞争关系。尽管甘琨礼希望以连锁形式扩大企业规模，但受内外部因素影响，现今镛记仍只有少数几家店铺。可见，" 一碗水端平 " 的股权传承方式弊端重重，最终给企业运营带来难以挽回的影响。除了平分股权，香港家族企业在传承企业所有权时也较早运用了信托，但同样经历了一个学习过程。创建于 1963 年的新鸿基地产便是典型案例。创始人郭得胜 1990 年去世，他生前将价值数百亿元的集团股权锁入郭氏家族信托，规定不可分拆、不准出售，受益人包括其遗孀邝肖卿和三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联及其家人。郭得胜希望通过信托绑定受益人，实现家族财富的顺利传承。但长子郭炳湘经历变故后身心受创，与母亲和两个弟弟在企业经营上产生重大分歧，最终三兄弟内斗。为解决纷争，2010 年 10 月，邝肖卿宣布重组郭氏家族信托基金，将 43% 的股权一分为三，分别分给 " 郭炳湘的家人 "" 郭炳江及其家人 " 和 " 郭炳联及其家人 "。" 的 " 与 " 及 " 一字之差，差别明显。2014 年，邝肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集团股份，才使信托得以稳定运行。相较之下，曾与郭得胜共同创业的李兆基家族对信托的运用更为成熟。李兆基家族名下的主要资产为恒基地产，通过恒基兆业有限公司（单位信托）控制相关家族企业。三家位于开曼群岛的信托协助李兆基家族实施家族治理。李兆基的两个儿子李家杰、李家诚各占 50% 的信托受益比例，而非实际持股股份，且受益比例每五年根据他们对家族企业的贡献动态调整；对有特别贡献的家族成员，还有额外分红奖励；家族信托的对外重大决策需李家杰与李家诚共同签字，单项投资不得超过 50 亿元；每新增一位家族成员可获得价值 2 亿元的成长基金，鼓励家族成员繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的 10% 进行捐赠，践行家族价值观，提升家族社会形象。相较于郭得胜家族初期过于刚性的信托设计，李兆基家族的信托机制考虑到了家族和企业发展的方方面面。得益于这份成熟的信托设计和良好的家族治理，李兆基家族实现了企业和财富的顺利传承。2015 年，李兆基宣布交棒安排，长子李家杰负责内地业务，次子李家诚负责香港业务。2019 年，李兆基正式退休，两个儿子共同担任恒基兆业联席主席和董事总经理。2025 年 3 月，李兆基逝世，家族上下两代顺利交接，未引起任何风波。无独有偶，周大福、新世界地产等产业的控制家族郑裕彤家族，也通过海外信托实现了对家族企业的股权控制。虽然其旗下部分企业管理层近年来有所变化，但得益于成熟的信托机制，股权未受影响，家族对企业的掌控权始终如一。此外，李嘉诚家族也依靠系统的信托设计实现了家族资产的传承。多子女家庭：股权传承修枝剪叶，管理权分工不分家作为信奉 " 多子多福 " 的华人文化地区，香港商业家族一个不可回避的问题就是多子女家庭如何进行股权和管理权的传承，其中包括有多个儿子、女儿的传承，以及只有女儿的传承。前者的主要问题是如何在能力与志趣各异的家族后代中选出企业实控人；后者则是如何将企业股权、管理权合理交接给女儿、女婿。一般而言，有儿有女的商业家族随着成员增加、规模扩大，会经历 " 修枝剪叶 " 的过程，即通过购买等方式将股份集中于有能力、有意愿掌控家族企业的后代手中。成立于 1906 年的利丰集团便是典型案例，由冯氏家族控股。1972 年，家族三代冯国经、冯国纶进入家族企业，希望推动利丰改革成为现代化企业。但兄弟二人股权仅占 13.8%，难以进行变革。除冯氏兄弟外，其他家族成员多为被动持股，对公司管理参与不深。于是，冯氏兄弟通过贷款购买流通股权，再与家族成员一一协商，以 80% 的溢价收购其他家族成员股份，公司实现私有化后再上市融资，实现利丰转型。然而，虽然家族企业得以保全和持续发展，但这种 " 修枝剪叶 " 给家族成员带来痛苦和挣扎。冯国经、冯国纶兄弟曾坦言：" 这是我人生中最难熬的两年。" 其他家族分支成员脱离利丰集团后，过着平凡生活，与掌控企业的家族分支渐行渐远。家族企业传承未能与家族治理同步，是家族部分离散的主要原因。另一个 " 修枝剪叶 " 的典型案例是李锦记。该企业由李锦裳创立于 1888 年，迄今已传承至第六代，发展了 137 年。1972 年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李锦裳三子李兆南以 240 万的价格收购两个哥哥 66.7% 的股权，家族元气大伤。但李兆南得以重整公司，李锦记进入快速发展时期。1984 年，家族第三代李文达赠送弟弟李文乐 40% 股权，兄弟二人共同管理公司。后李文乐因患病要求清算股权，李文达只得贱卖资产，以 8000 万元收购股份。进入新世纪后，李文达四子李惠森与父亲企业经营理念不合，要求分家，经多次沟通后回心转意。李文达在经历帮助父亲购买两位伯伯的股份、购买自己兄弟的股份和儿子要求分家后，痛定思痛，开始着手家族治理，设立了完整的家族股权继承、流转、内部激励等制度，使李锦记进入稳定发展阶段，家族也顺利传承至第六代。股权传承需要 " 修枝剪叶 "，管理权的传承则需要 " 分工不分家 "。以郑裕彤家族为例，虽然外界对其旗下企业新世界地产的频繁 " 换帅 " 关注颇多，但从企业股权看，郑裕彤家族依然牢牢掌控着包括新世界地产、周大福珠宝、周大福创建等在内的郑氏家族产业。从管理权看，尽管引入了职业经理人，但郑家后人仍担任重要企业管理职位。如郑裕彤长子郑家纯一脉，长女郑志雯执掌瑰丽酒店集团和周大福珠宝，次子郑志明担任新联建联席 CEO，三子郑志亮 2024 年进入周大福珠宝负责北亚业务。郑裕彤次子郑家成一脉，长子郑智恒与郑志雯一起在周大福珠宝工作，次子郑志谦也在新世界中国工作。有儿有女的家庭可以 " 分工不分家 "，若商业家族后代都是女儿呢？一代 " 船王 " 包玉刚家族便是典型案例。包玉刚与妻子黄秀英生有四个女儿，为传承家业，夫妇设置了五个家族信托，一个作为家族信托主体，其他四个交给四个女儿和女婿管理，分别掌控各自旗下企业：大女儿一家获得环球航运生意，二女儿一家获得会德丰与九龙仓的地产，三女儿一家获得家族贸易生意，四女儿一家获得家族金融投资生意，每个女儿的家庭都有独立事业，互不干涉。在各女儿的信托文件中，包玉刚加入条款：信托的控制权和收益权归女儿所有，企业的管理权全权由女婿负责。在这样严密的信托设计下，包玉刚家族实现了顺利传承。包玉刚去世后，女婿之一吴光正也遵循儿女各有产业、互不干涉的传承原则：儿子吴宗权继承会德丰与九龙仓，次女吴宗恩继承连卡佛（LaneCraw－ford）及载思时装（JoyceBoutique），长女吴宗明分配其他资产，同样实现了顺利传承。吴光正曾坦言：" 分家是一门艺术，要注意让彼此均可各尽所长。子女分开后，不论好坏，各自负责，一分耕耘一分收获。"尽管香港商业家族普遍多子女，但个人能力与志趣未必能持续支撑企业经营和家族发展，再加上个人健康、意外事故等因素，香港商业家族仍会面临某个代际缺乏合格接班人的局面。创立美心餐厅的伍氏家族便是代表之一。该餐厅由伍舜德、伍沾德兄弟创立于 1956 年。早在上世纪 70 年代，伍氏家族就开始规划传承，但由于种种原因，家族二代未能出现合适的接班人选。进入上世纪 90 年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，决定加快步伐，采用 " 隔代传承 " 方式，将家业从一代直接传至三代。按照计划，2000 年，伍舜德辞去集团主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍伟国晋升为董事总经理，负责企业日常管理。2008 年，伍伟国就任美心集团董事局主席，正式接管美心集团。虽然历经波折，但在 " 隔代传承 " 理念支持下，伍家实现了顺利传承。家族治理：从家规家训到家族领导人与企业传承类似，香港商业家族的家族治理也经历了学习过程，主要包括设立家规家训和确立家族领导人。前者以李兆基家族、李锦记家族为代表，后者的典型案例是新鸿基地产创始人郭得胜的夫人邝肖卿。如前所述，李兆基家族在信托文件中已写明重要家族规约，涵盖企业股权分配、流转、家族（企业）大事决策机制以及家族对公益慈善的承诺。李锦记家族则建立了一整套家族治理机制。首先确立家族价值观：务实、诚信、永远创业精神；思利及人，造福社会，共享成果。其次设立完整的家族宪法，规定股东必须具有李家血缘，不限男女；若股东退出，股份由公司回购；家族成员需拥有外部 3 — 5 年工作经历后才可进入家族企业，入职程序和考核与非家族成员一致；家族委员会优先推举有兴趣的家族精英进入，可聘请外部非执行董事，主席由家族成员担任；家族宪法修订需 75% 以上家族委员会成员同意等。除了正式的家族宪法，还有非正式的家族规约，要求家族成员不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情。其中，不要晚婚主要是建议，不准离婚和不准有婚外情是家族成员参政议政的必要条件，违反者就要自动退出董事会。此外，李锦记家族还设立了系统的家族治理机构。家族委员会作为家族内部沟通平台，以区分家族与董事会决策。每季度召开一次会议，每次 4 天，由家族成员轮流主持。学习与发展平台负责家族成员的学习和培训，有集体学习和个别培养两种形式，负责人由第四代成员轮流担任。家族议会从属于家族委员会，是所有家族成员的沟通平台，不定期举行会议，讨论需所有成员参与的内部事务。家族基金会负责家族慈善事务，践行家族 " 思利及人 " 的价值观。家族投资公司负责家族企业外的投资和未来
释小龙，曾是中国影坛的童星代表之一，因其英俊的外貌和出色的武术才华，在年少时迅速积累了人气。随着时间的推移，他似乎逐渐被大众遗忘。如今37岁的释小龙，依然未能在演艺圈找回曾经的辉煌。更为戏剧化的是，他的父亲，身家亿万的企业家，似乎多年来在他身上“吸血”，使得释小龙的事业和生活一度陷入困境。面对父亲的“压榨”和自己选择的种种错误，释小龙是否真的做错了什么？本文将从多个角度探讨释小龙为何未能走出阴影，揭示他在职业生涯和家庭关系中所犯的几大错误，以及他未能恢复名气的原因。
1. 身为童星的早期成功与后来的迷失
释小龙早期作为童星的光环令人瞩目。从出演《少林寺》到《龙虎门》，他凭借出色的武术功底和过人的演技获得了观众的喜爱，年纪轻轻便成了国内的“票房保证”。正如许多童星一样，释小龙的演艺生涯并未能持续辉煌。早期的成功为他奠定了基础，但随着时间的推移，他逐渐感受到巨大的压力。在许多年轻演员能够突破自我，拓展演技领域时，释小龙却未能成功转型，这使得他的演艺道路开始出现瓶颈。
童星出道往往面临着巨大的成长困境。一方面，他的父亲不断地插手其事业，试图通过控制资源来为释小龙谋取更多的利益；释小龙也没有足够的自主性去决定自己未来的方向，导致其演艺生涯陷入停滞。未能及时作出适当的转型和突破，让释小龙逐渐被市场所遗忘。
2. 过度依赖父亲的财富与资源
释小龙的父亲身家亿万，拥有丰富的商业资源。从小，释小龙便在父亲的庇护下成长，所有的工作和项目似乎都由父亲安排。虽然在商业上的支持为释小龙提供了丰厚的物质条件，但也在无形中限制了他的职业自主性。释小龙并没有能够独立思考和选择自己的道路。父亲的强势干预不仅让他缺乏独立思考的机会，也造成了事业发展中的许多问题。
事实上，释小龙的父亲在多个场合中过度介入，甚至决定了他出演的电影角色和商业合作的方式。这种过度的依赖不仅让释小龙失去了发展的主动权，也让他无法在演艺圈中站稳脚跟。若没有父亲的财富和背景，他是否能够继续在娱乐圈获得一席之地，恐怕成为了一个悬而未解的问题。
3. 缺乏自我定位和长远规划
另一个导致释小龙事业困顿的重要原因是他缺乏明确的自我定位和长远规划。作为童星的释小龙，早期的作品和角色为他赢得了大量的粉丝，但随着年龄的增长，他未能找到属于自己的独特定位。许多演员在这个阶段通过多元化的角色尝试来打破“标签”的束缚，但释小龙似乎一直停留在过去的影像中，未能有效塑造新的形象。
长远规划的缺失也是他未能在竞争激烈的娱乐圈中突围的关键原因。在娱乐行业，快速变化的市场需求要求演员具有持续的创新能力和适应能力，而释小龙在这方面表现得相对迟缓。未能紧跟行业趋势，错失了塑造自己新形象和发展其他潜力的机会，最终导致他的事业逐步下滑。
4. 家庭压力与公众形象的矛盾
释小龙的父亲在背后强大的商业支持，表面上看似为释小龙提供了诸多资源，但其实这种依赖也带来了巨大的家庭压力。父亲过度关注他的事业，甚至干预到私人生活，给他造成了沉重的心理负担。在公众面前，释小龙一度扮演着成功的“金童”角色，但背后却饱受家庭纷争和个人困境的困扰。
在现代社会，公众对明星的期望往往不仅限于他们的作品，还包括他们的私人生活和家庭背景。释小龙由于长期受到父亲的控制，其公众形象也逐渐变得负面。尤其是他逐渐淡出娱乐圈后，媒体频繁报道他与父亲之间的关系，使得公众对他产生了较为复杂的印象，这进一步加剧了他在事业上的孤立。
5. 舆论压力与个人心态的波动
娱乐圈中，舆论的压力常常能决定一个演员的生死。释小龙在一度遭遇事业低谷时，媒体和公众的冷落，使他不得不承受来自各方面的压力。而这些舆论的打击对他个人心态的影响不容小觑。随着年龄的增长，释小龙没有及时调整心态，也未能有效地应对媒体和社会对他的评价，这使得他在人生的某个阶段陷入了情感上的困境。
他曾一度试图复出，却始终没有找到合适的机会，而负面的舆论和过往的成就感反而成为了他复出的沉重包袱。最终，他未能摆脱这些困扰，导致其事业完全停滞。
6. 错失转型机会与个人能力的限制
释小龙未能抓住演艺圈中的转型机会，缺乏自我提升的动力和契机。与其他演员不同，释小龙并未将自己的演技磨练到更高的水平。虽然他曾出演过一些动作片和武打片，但这些片型的局限性和他在其中的角色定位，使得他很难脱离“武打小生”的标签。
娱乐圈的竞争愈发激烈，单纯依赖某一技能或标签很难维持长久的热度。释小龙如果能够积极拓展自己的演艺技能，寻求其他领域的发展，或许能为自己开辟一条全新的道路。但现实是，他并未有效提升自己，错失了转型的最佳时机，导致今天的无人问津。
释小龙的事业困境不仅仅是外界环境的因素，更是他自己在职业生涯中做出的一系列错误决策所导致的。过度依赖父亲的财富与资源、缺乏明确的职业规划、错失转型机会等都在一定程度上限制了他的成长。最终，释小龙未能在演艺圈中找到自己的位置，导致了今天37岁时无人问津的局面。人生和事业的起伏都常常有着多重原因，只有通过自我反思和不断进步，才能迎来新的机遇。