导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
全智贤的新剧《暴风圈》引发了广泛的争议，特别是剧中的一幕，涉及带有五角星的红色布料当地毯以及台词“为什么中国会偏好战争”引起了社会各界的强烈反应。这一场景的出现，不仅激起了中韩两国舆论的对立，也让剧集的内容、制作背景和文化敏感性成为焦点。本文将从六个方面深入分析这一争议事件，探讨剧中的象征元素与台词的社会文化影响，并就如何平衡艺术创作与文化尊重提出个人见解。
一、剧中红色布料与五角星的象征意义
在《暴风圈》这一场景中，红色布料搭配五角星的设计引起了大量观众的关注与质疑。红色在中国文化中有着强烈的象征意义，通常代表着革命、爱国与权力，而五角星则是中国国旗的重要元素。将这两者结合在一起，无疑让人联想到中国的政治符号和意识形态。
这一设计不仅仅是艺术上的装饰，更是文化和政治背景的隐喻。很多观众认为，这一元素有可能被误解为对中国国家符号的政治化解读，尤其是结合台词“为什么中国会偏好战争”后，这种设计显得更加敏感和引发争议。红色布料和五角星的出现，是否是创作者有意为之，还是无意中的文化误读，这成了讨论的核心。
有专家认为，剧中的这一设计可能是为了加强故事的视觉冲击力，强调剧集的紧张氛围，但也有观点指出，这种设计可能会误伤观众的民族情感，尤其是当文化符号被错误地与负面情绪关联时，极易引发民族主义情绪的反弹。
二、台词“为什么中国会偏好战争”的争议
剧中的台词“为什么中国会偏好战争”更是让这场争议达到高潮。这句台词直言不讳地将中国与“战争”这一负面词汇联系在一起，这不仅让中国观众感到强烈的不适，也让韩国与其他国家的观众对剧本的立场产生质疑。
在国际政治敏感的背景下，这种台词无疑触碰了多国人民的情感底线。尤其是在当今全球化日益加强的社会，任何对大国形象的不当塑造都可能引发国际间的争议。中国作为一个崛起中的大国，其形象和国家安全话题已经成为全球舆论的焦点，剧中的这句台词显然未能考虑到这一点，可能会让观众产生误解，认为中国的行为习惯或政策立场有着“好战”的倾向。
更有观点认为，这一台词可能代表了剧集的政治立场或作者的某种倾向性，试图通过对话来表现某种观点或社会现实。这种做法不仅冒犯了中国观众，也引发了对于“跨文化表达”的讨论。
三、文化交流与文化敏感性的界限
《暴风圈》作为一部跨国合作的剧集，其文化背景复杂，涉及到多方国家和文化的碰撞。跨文化交流必须建立在相互尊重的基础上，尤其是在涉及敏感的国家符号和历史背景时，创作者应格外小心。
文化敏感性在当今的国际环境中尤为重要，尤其是在影视作品中，稍有不慎就可能引发国际舆论的强烈反应。全智贤作为一位韩国的知名演员，她在选择剧本时，可能并未预见到某些元素会引起如此大的争议。对此，文化批评家指出，创作者应该避免将复杂的国际关系简单化，尤其是不要将任何国家的形象标签化。
这一事件也让我们反思，在全球化的背景下，艺术创作与文化表达的界限在哪里？创作者在表达个人艺术观点时，应如何考虑不同文化群体的情感和历史经验？
四、剧集的政治性与艺术性的平衡
《暴风圈》的争议不仅仅局限于台词和道具的设计，还有关于其政治性与艺术性之间的平衡问题。如今，越来越多的影视作品开始具有明显的政治色彩，这对于艺术创作的纯粹性提出了挑战。
一些评论认为，艺术作品的创作应独立于政治之外，创作者不应过多受到政治因素的干扰。另一些人则认为，艺术创作本身就应有社会责任感，尤其是当涉及到国际政治、历史和文化冲突时，创作者应当肩负起传递正确价值观的责任。在这种背景下，《暴风圈》是否在艺术性与政治性之间取得了合理的平衡，值得深思。
在现实中，政治性和艺术性往往是难以分割的，而一部作品是否能够超越政治话题，回归到对人性的深刻探讨，也是一个考验创作者艺术视野的标准。
五、韩国与中国的文化矛盾与互动
《暴风圈》引发的争议不仅仅是因为剧中台词和设计本身，还与两国的文化矛盾与互动密切相关。近年来，中韩两国的文化交流日益频繁，但也存在一定的误解与偏见。特别是在历史遗留问题和政治敏感话题上，双方的文化对话仍然面临障碍。
《暴风圈》中的争议，无疑为两国文化交流带来了新的挑战。中国观众对于这部剧集的反应，暴露了两国在文化传播中的差异和误解。而这一事件也引发了对韩国娱乐产业如何看待中国市场的讨论，尤其是在全球化背景下，如何在尊重他国文化的前提下创造具有国际影响力的作品。
这一争议让我们意识到，在跨文化合作日益增加的今天，如何克服历史和政治的鸿沟，建立更加成熟和开放的文化对话机制，成为了当务之急。
六、文化理解与创作自由的碰撞
《暴风圈》的这一争议不仅仅是某一幕或台词引起的简单反应，它反映了全球化语境下，文化、政治、历史与艺术创作之间错综复杂的关系。创作者在进行跨国合作时，既要保持艺术创作的自由，也要注重文化的敏感性与责任感。
这场争议提醒我们，文化的差异决定了在全球化背景下的艺术表达如何得到不同的解读和接受。在享有创作自由的艺术创作者也必须尊重不同文化的底线，避免因过于直接或极端的表达方式而引发不必要的冲突。
《暴风圈》无论最终是否能够顺利播出，这一事件本身都将成为文化交流与艺术创作中如何平衡敏感与自由的经典案例。