导读 作为技术出身的经营者，稻盛和夫因不懂财务而摆脱了 " 常识 " 束缚，将企业经营简化到最根本的实现 " 销售最大化、费用最小化 "。在这一原则的实践中，催生了著名的 " 阿米巴经营 " 模式，通过 " 单位时间核算 " 将市场压力传递到每个最小组织单元，让全员为共同利润负责。稻盛的管理哲学对当下企业的警示：在追逐各种新潮管理概念时，是否忘了经营最原始的真理？作者 | 稻盛和夫来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz ) 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何 " 销售最大化，费用最小化 " 这一点就行了。所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如 " 材料费 " 应当占 " 总产值 " 的百分之几，" 促销费 " 必须花多少，等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是 " 企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表 "。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。于是，我对财务人员说：" 所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？"" 简单来说的话，的确如此。" 财务人员答道。" 既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。"这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。在京瓷成立的首个财年，销售额为 2600 万日元可见，税前利润为 300 万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了 10％。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到 40％左右。之后业绩稍显低迷，在 15％~20％之间摆动。但在公司成立至今的 40 年间，一直保持着不低于 10％的税前利润率。40 年后，公司的合并结算销售额超过 7000 亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持 10％以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于" 追求销售额的最大化和费用支出的最小化 "。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了 10％。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。确立 " 阿米巴经营 "在持续贯彻 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营方针的过程中，数年之后，" 单位时间核算制度 "（" 阿米巴经营 " 的企业管理体系）开始在我脑中萌芽。销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为 " 单位时间效益 "。" 创造能够量化的单位时间效益 " 便是阿米巴经营的系统原理。把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为 1000 日元，就要考察在时薪 1000 日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是 " 正负归零 "，说明该员工没有发挥作用。企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算 " 员工每小时所创造的附加价值 " 来量化效益。在京瓷，员工不会说 " 我在自己的岗位上创造了这么多财富 "，而会说 " 我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值 "。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。不拘泥于所谓的 " 常识 "，以高收益为目标在京瓷刚成立不久，我看到报纸上刊登着大企业的结算书，于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在 3％～4％，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。而当时京瓷的税前利润率高达 20％~25％。这让我切身感受到 " 常识 " 的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求 " 销售最大化、费用最小化 " 的经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的 " 常识 " —— " 业内大部分企业的利润率都在 3％～4％，和我们公司差不多，所以我们还算不错 "。换言之，许多企业家拘泥于这样的常识—— " 这个行业，保持这样的利润率就可以了 "。如果以这种观念经营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓 " 常识 " 范围内开展事业。有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间 " 材料费与销售额的比率 " 往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的 18％；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在 12％～13％。这导致了各企业之间税前利润率的差别。我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把 " 如何控制销售费用 " 视为提高利润率的关键。此外，我还在 " 控制管理费用 " 上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工 " 一人身兼数职，互相分工配合 " 的方式，节省了不少管理费用。如上所述，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。为了实现" 费用最小化 "，需要细分经费项目要想实现 " 销售最大化 "，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现 " 销售最大化 " 的唯一途径是 " 努力跑业务 "。与之相对，" 费用最小化 " 则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。为了实现 " 费用最小化 "，我努力做过各种尝试。其中，" 细分经费项目 " 是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到 " 细分项目 "。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是 " 用电大户 "，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如 " 烧制过程中产生了多少电费 " 之类的重要数据。要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工 " 要节约水电费 " 并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了 " 每个部门各用了多少电费 "。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：" 你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。"在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握 " 各部门所浪费的电力 "，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和 " 问题当事人 " 也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作 " 事无巨细、一目了然 " 的经费项目表，便是实现 " 费用最小化 " 的秘诀，也是企业经营的关键之一。 —— · END · —— 为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。
宋仲基与宋慧乔的离婚事件曾引起广泛关注，尤其是在两人结婚仅三年后便宣布分开。离婚仅六年，再次回望这段婚姻，不禁让人感叹他们之间的差距和不合。宋仲基的“决绝”决定被许多人认为是理智的选择，毕竟他们从未真正走到同一条路上。本文将从多个方面探讨为何宋仲基在面对这段婚姻时能够果断地选择离开，同时分析离婚仅六年后再次看宋慧乔的表现，进一步证明他们的分开是不可避免的。整篇文章将从六个角度详细阐述宋仲基的决定为何是明智之举，探讨他们的性格差异、婚姻背景、生活理念等方面，揭示出两人并非一路人。
1. 性格差异：两人并非性格合拍
宋仲基和宋慧乔在公众面前的形象虽然都很完美，但实际生活中的性格差异让他们的婚姻显得有些不适合。宋仲基一直以来给人以温和、低调的印象，他更喜欢安静、简单的生活，不喜欢过多的社交和热闹。而宋慧乔则不同，虽然同样拥有强大的内在魅力，但她的性格更为外向和活跃。宋慧乔的社交圈广泛，工作态度也较为积极，注重事业发展与自我实现。两人性格上的差异，特别是在生活节奏和社交方式上的不同，使得他们在婚后并未能达到真正的默契。
婚姻生活需要双方在性格上达到一定的契合，才能维持和谐。宋仲基对简单生活的追求与宋慧乔的外向性格显然存在不小的差距，这种差异会在长时间的共同生活中逐渐放大，最终让婚姻陷入困境。离婚，虽然是痛苦的决定，但从性格上的不合来说，宋仲基的决绝是可以理解的。
婚姻中的不合往往会导致长期的情感隔阂。宋仲基在面对这种状况时，没有过度拖延，而是果断选择结束，这种果断的态度正是源于他对自己性格和生活方式的清楚认识。
2. 生活理念：两人价值观存在差异
每个人的生活理念都受到其成长环境、经历以及个人价值观的影响，而宋仲基和宋慧乔的价值观差异，是他们婚姻中的另一个重要问题。宋仲基一直主张低调与隐私，尽管作为公众人物，他也尽力保持私人生活的独立性。而宋慧乔则在多次公开场合中，展现了自己对家庭和事业的平衡，常常与外界分享个人生活。两人在处理私生活与公众形象方面存在明显差异，这无疑加剧了彼此间的矛盾。
宋仲基对婚姻的看法更趋向于传统，重视家庭的稳定与安宁。而宋慧乔的独立性则使得她对于婚姻的期待可能更多是相互理解与支持，然而这两种理念显然难以调和。在婚姻生活中，双方的理念差异逐渐变得无法忽视，宋仲基的决绝决定也可以看作是对这种不合的深刻认知。
价值观的差异并不意味着两个人无法在一起，但如果双方无法在这些问题上找到共识，最终的结局往往是分离。宋仲基果断地结束了这段婚姻，说明他对自己的价值观和对婚姻的期望有着清晰的认知。
3. 职业发展：各自事业上的优先权
婚姻中的双方往往需要在事业与家庭之间找到平衡，而对于宋仲基和宋慧乔来说，事业无疑是他们生活中的重要部分。宋仲基的演艺事业虽然起步较晚，但凭借其出色的演技和日渐崭露头角的明星地位，他不断在影视圈中扩大自己的影响力。而宋慧乔同样是演艺圈的佼佼者，多年来积累了丰富的影视经验与粉丝基础。两人虽然在各自的职业领域都取得了不小的成就，但在婚后，如何处理事业与家庭的关系，成为了一个棘手的问题。
宋仲基显然更注重个人生活的稳定与安宁，尤其是在婚后，他频繁参与各种国际项目和影视作品的拍摄，这让他一度将事业放在了家庭生活之前。而宋慧乔则在职业上更具野心，她并没有选择因为婚姻而减少工作的频率，这种情况使得两人的关系显得有些不对等。宋仲基的决绝实际上是基于两人在职业发展上的差异与优先级，特别是在两人事业发展方向不完全重合的情况下，婚姻的裂痕变得越来越明显。
职业和家庭的平衡需要时间与理解，但当两人的目标和方向渐行渐远时，婚姻的稳定性也随之降低。宋仲基的果断选择，实际上是对自己未来的职业发展的坚持。
4. 婚姻期望：对婚姻的不同理解
宋仲基和宋慧乔虽然在结婚前都表现出过度的甜蜜，但他们对于婚姻的期望并不完全相同。宋仲基曾公开表示，他对婚姻的期望是稳定、安静和互相支持。而宋慧乔则对婚姻的期望更加多样，除了希望有一个充满爱与支持的家庭，她还希望在婚姻中保持个人的独立性和自由。两者的期望差异，让婚姻中的摩擦逐渐加剧。
婚姻不仅仅是两个个体的结合，更是两个人对未来生活的共同规划。当两人在婚姻中的期望不一致时，任何小的冲突和问题都可能被放大。宋仲基在婚姻生活中的理性思考，促使他做出了离婚的决定，而这一决定也为他日后的生活带来了新的契机。
对于婚姻的理解和期望是决定婚姻是否稳定的关键，而宋仲基的决绝，正是因为他意识到两人对婚姻的理解和追求存在本质上的不合。
5. 情感裂痕：感情逐渐消退
宋仲基和宋慧乔的婚姻之所以最终走向分裂，除了性格差异、生活理念不合等因素外，最重要的一个原因还是感情上的裂痕。婚姻中的感情基础逐渐消退，是一段关系无法继续维系的根本原因。婚后不久，媒体便开始捕捉到两人关系中的微妙变化。尽管两人仍旧出现在公众场合，但他们之间的互动和亲密感明显减少，尤其是在婚姻的后期，宋仲基与宋慧乔之间的隔阂似乎愈加明显。
两人在婚姻中的情感裂痕，可能最早出现在某些细节之中，而这些细节在一段婚姻中积累，最终成为了无法逾越的鸿沟。宋仲基的果断决定，是因为他清楚地认识到，感情已经不再能够支撑这段关系的继续。
婚姻中的感情裂痕通常是不可逆的，一旦消退，任何修复的努力都可能是徒劳。宋仲基选择在感情淡化时决然结束，显然是基于他对情感真相的清楚认识。
6. 离婚后的各自生活：各自寻求新的平衡
离婚后的宋仲基和宋慧乔都重新找到了属于自己的生活节奏。宋仲基通过不断参与高质量的影视作品，逐步恢复了事业上的发展，并且将更多的精力投入到了自己热爱的领域。而宋慧乔则继续她在演艺圈的活跃，并且通过参与更多国际项目，进一步扩大了自己的国际影响力。两人在婚后的生活中，都显示出了独立性和自我实现的能力，证明了他们各自都能够在不同的方向上找到新的平衡。
离婚并不意味着结束，反而是为两人各自的发展提供了新的机会。在离婚六年后的今天，回顾两人的婚姻与分开，可以看出，宋仲基的决绝是理智的选择，而这段
